项目管理目标: 管理风险

张康大长弓

[size=1.6em]所有项目都有风险。管理项目的关键是不能避免风险, 而是了解它们。 [size=1.6em]风险是可能对项目产生负面影响的事件或情况的可能性。风险管理是识别、缓解和控制已知风险的过程, 目的是提高达到项目目标的概率。 [size=1.6em]本文是项目指南中的众多项目管理目标之一。

本文内容

[size=1.6em]步骤 1: 标识项目中的风险

[size=1.6em]步骤 2: 管理风险

[size=1.6em]来自项目管理的示例 . . .

[size=1.6em]示例一: 意外的项目经理   : 您为市场营销活动设计完项目日程, 团队在您对其进行审阅后, 有人指出甘特图上的所有红条。你指出 cleverly 是关键路径, 并且项目中有三个。你将说明关键路径包含这些任务 (如果工期中的更改) 将在日程安排的结束日期后过期。而其他团队成员指出, 结束日期不能 slip, 因为这是新的客户支持计划中使用的新 internet 网站的启动日期。

[size=1.6em]考虑到这些警告后, 你将返回到你的日程, 并仔细查看关键路径上的任务。你会看到许多这样的人很长, 因为每个人同时同时处理他们, 而你突然意识到, 这只是此人的一个新的员工, 在培训 b 时也会在日程的最结束时分配这些任务。udget 将耗尽。这些任务的风险过多, 你决定。开始使用 Project 2010 中新的 "工作组规划器" 功能为关键任务的后续任务重新分配两个经验丰富的用户, 并缩短任务的工期, 因为你知道这些经验丰富的工作可以完成工作的速度。正如 "神奇", 现在较少的甘特条变为红色, 你感到更自信地了解日程结果。

[size=1.6em]有关风险的最重要的一点是, 所有项目都包含它们。风险在仅大型项目中不会发生。开始项目经理在小型项目中进行的错误, 不会在其简短计划中识别危险事件。下面列出了可能会在项目中导致风险的典型活动和事件。

[size=1.6em]活动

[size=1.6em]问题

[size=1.6em]关键任务

[size=1.6em]密切注意关键路径上的任务。他们对项目的结束日期具有最大的影响

[size=1.6em]多个关键路径

[size=1.6em]如果你有多个关键路径, 请支付进一步的注意。多个关键路径会增加你的项目中的未知数量。不在关键路径上的任务可能突然出现在关键路径上, 或者它可以创建一个仅有轻微持续时间变化的附加关键路径。

[size=1.6em]供应商任务

[size=1.6em]由供应商收缩的任务比由内部资源执行的任务具有更大的风险。当与供应商签订合同时, 你可能需要请求更频繁或更详细的进度, 而不是你与自己的团队成员的合作。与项目中其他时间的供应商任务相比, 在项目结束时发生的供应商任务的风险更大。请记住, 供应商既包括公司外部的签约人员, 也包括公司其他地区的员工。两者都构成外部依赖项, 并且都应在状态报告和计划计时方面进行相同的处理。

[size=1.6em]缺乏经验的工作组成员

[size=1.6em]请确保使用最新的工作人员规划任何提升时间。在项目结束时分配的缺乏经验的工作人员 endanger 项目的结束日期, 因为在项目生命周期中其他时间的增加了一些时间。

[size=1.6em]工期超过一年的项目

[size=1.6em]大多数 project 花费的时间不超过一年即可完成。耗时超过一年的项目有一些未知因素, 因此包含由资源可用性 (尤其对于经验丰富的工作人员) 带来的风险更大, 技术更改, 市场力量与资本预测指示器等不同。

[size=1.6em]同时执行过多任务

[size=1.6em]检查同时计划的任务数是否过多。即使这些任务正在由不同的人执行, 也会有许多人同时发生, 而其他人不会带来风险。如果在项目结束时发生并行任务, 尤其是这种情况。

[size=1.6em]向后设计计划

[size=1.6em]开始项目经理之后, 在对任务进行链接之前, 创建任务相关性的错误。简言之, 下面是在设计新项目时应采取的步骤: 列表任务, 将相关任务分组到其摘要任务下方, 确定最低级别任务的工期, 链接任务。请记住: 无需链接所有任务。

[size=1.6em]忽略过去

[size=1.6em]通过记录来自过去项目的成功和问题, 公司将变得成熟。记录在项目中处理风险的方式通常是项目的结束阶段的一部分。某些组织具有负责捕获项目成功和失败历史记录的部门 (调用项目管理办公室)。按照这种方式, 公司开始增长其成功, 同时减少失败。

[size=1.6em]下面提供了三个步骤来开始使用风险管理, 这是一种有助于项目成功的有意义的方法。

• [size=1em]向你的团队介绍如何在项目管理中定义风险。用户响应了很难描述的或图形化的复杂概念描述。说明风险由以下公式定义:
  Risk = Probabiliy x Impact
  这意味着风险的相关性可以通过查看它的 likeliness 以及它将对你的项目结果产生的后果来确定。这是行业定义风险的方式。更显著的是, 如果对灯光对自己进行了影响的概率与建筑物中的两个会议室相同, 那么只有相关的风险是包含 fireworks 的框的一个会议室。
• [size=1em]查看风险日程安排。特别注意关键路径上的任务以及分配的资源过多的任务。阅读下一部分, 了解专家如何处理成本 (提示: 这不超出您的范围)。
• [size=1em]记录风险。在团队版块上放置此数学定义, 同时讨论风险有助于团队对风险进行优先级设置, 而不是通过长时间讨论冲击力不太可能发生的风险进行跟踪。下面是使用 Excel 的影响象限的示例, 它以图形方式显示与风险概率相关的影响。
  
  了解如何在 Excel 2010 中创建具有公司自己的标签的散点图。
  
  

张康大长弓

[size=1.6em]示例 2: 经验丰富的项目经理   : 你已完成对你的公路维护项目的计划, 并且当前正由市政利益干系人进行审阅。你的赞助商 (关键利益干系人之一) 会询问你在项目的结束日期 (如在项目结束时进行的一些关键工作 (如街道照明和防 vended 增强) 对你有何程度的把握。

[size=1.6em]你尚未考虑外部合同工作的时间安排。您可以在 project 中查看团队规划器, 查看正在进行风险显示的项目结束的其他任务, 并查看正在 vended 的其他任务直到完成日期之前才会到期。您重新协商合同与供应商以更改这些延迟任务的日程安排, 现在您可以更自信地了解项目的结果。

[size=1.6em]在探索风险时, 请牢记以下几点。

提示: 风险管理中的一个很少的已知概念是机会。并非所有风险都已损坏。如果在了解你的项目中的风险之后, 发现作为较大生产流程的一部分开发的软件子系统本身就是 marketable, 你可能会决定重新分配你的最优秀的工程师, 以进一步开发新的软件包以供消费者市场。让经验丰富的工程师退出项目会带来更多风险, 但在这种情况下, 可能会受到获得的机会的保证。但是请记住, 在重新分配项目中间的人员之前, 要与 PMO office、职能经理或其他利益干系人进行联系, 只是因为你认为它对于公司来说是很好的。

• [size=1em]查看历史记录数据   检查类似项目的成本历史记录可帮助您更好地评估当前项目中的成本。如果你的组织有 PMO (项目管理办公室), 请与他们联系, 了解你的成本和预算需求。具有成熟项目管理做法的组织的一个方面是不断发展的过去项目的历史记录, 这样就不会重复错误, 成功仍会继续。
• [size=1em]使用专家查看您的成本需求    使用经验丰富的经验丰富的团队成员来查看任务和资源的成本估计值。较大的组织使用 PMO (项目管理办公室), 或者他们将与专业预估器签订合同。
• [size=1em]使用挣值评审成本差异   。挣值是一种在整个项目的整个时间段内分析工时和成本差异的行业标准。你不想在项目结束时发现你的预算和进度落后的趋势。
• [size=1em]将成本信息导出到其他程序   你可能需要将成本信息导出到其他程序, 以进一步进行风险分析。可在 Excel 2010 中使用迷你图的快速工具。以下示例显示从 Project 复制到 Excel 中的挣值信息的迷你图。请注意, 在此示例中, 可能存在与 project CPI 相关联的风险 (成本绩效
  指数)
  了解如何使用 Excel 2010创建强大的迷你图。
• [size=1em]您也可以使用 Project 2010 中的 "可视报表" 来创建更复杂的挣值数据透视图 (通常由经验丰富的项目经理称为 S 形曲线)。
• [size=1em]不要害怕使用高级分析工具   你可以进一步了解你的项目数据, 并使用 Excel 2010 中的ANOVA (变化分析) 或Monte Carlo 模拟进行高级分析。天空是对项目信息进行分析的限制。
  
  

[size=1.6em]请记住, 风险管理专业人员使用三种方法来处理项目中的风险。

[size=1.6em]避免风险	[size=1.6em]如果风险导致对你的项目产生严重后果, 则规避是一个很好的策略。例如, 某个公司可能决定同时对两个新的可交付结果使用相同的制造流程, 从而在项目时间内带来风险, 并且可以通过对可交付结果使用 "制造" 流程来避免。
[size=1.6em]减轻风险	[size=1.6em]如果你对你的选项感到满意, 降低严重风险的可能性是一种非常有用的策略。例如, 如果要安装更具创新性且成本较高的生产过程所需时间太长, 你可以决定部署一个简化且易于理解的制造过程。
[size=1.6em]转移风险	[size=1.6em]控制风险的常见方法是将其转移到外部供应商。例如, 如果计算机子系统的文档在内部资源的范围内过大而无法完成, 则可以将其中的部分内容收缩到外部供应商进行开发。保险公司还用作转移风险的手段, 尤其是通过保修和付款 bonds 传输的货币风险。

• 警告: 在决定将风险转移到供应商或债券公司之前, 请检查你的 PMO (项目管理办公室) 或法律部门, 了解你的公司自身风险的合同类型, 请记住你不想要将更大的风险转移到外部供应商, 项目的结束日期变为危险。
  
  
  

步骤 1: 标识项目中的风险

[size=1.6em]查看日程进度	[size=1.6em]查看日程中的任务执行情况告诉你成本的放置位置。
[size=1.6em]查看项目完成日期的推动因素（关键路径）	[size=1.6em]关键路径上的任务对整个项目成本的影响最大。了解如何发现它们。一个项目也可以有多个关键路径, 这增加了意外推送项目结束日期的风险。
[size=1.6em]查看项目成本	[size=1.6em]为资源、任务或这两者输入成本后, 您可以检查它们以发现负面趋势, 以在项目上进行预算的风险发生变化。
[size=1.6em]使用可视报表发现风险	[size=1.6em]你可以将项目成本信息导出到 Visio 或 Excel 中, 以便进一步分析, 例如, 如果你的项目的挣值编号指示有一些任务没有按时完成的风险。
[size=1.6em]创建或更新比较基准或中期计划	[size=1.6em]如果要跟踪日程的进度, 以便发现有风险的任务, 您需要了解如何设置项目的基线。
[size=1.6em]在视图中隐藏列	[size=1.6em]隐藏列是暂时阻止其他人看到信息的一种有效方法。不要担心, 当您隐藏列时, 数据不会被删除。

张康大长弓

步骤 2: 管理风险

[size=1.6em]查看项目成本	[size=1.6em]为资源、任务或这两者输入成本后, 您可以检查他们是否需要调整以满足成本的目标。
[size=1.6em]定义成本累算的方式	[size=1.6em]指定何时对你的项目计费实际成本 (在开始时间、完成时间或整个项目中), 可帮助你建立现金流量计划
[size=1.6em]创建或更新比较基准或中期计划	[size=1.6em]当成本估计符合成本目标时, 您可以建立它们作为比较基准计划。按照这种方式, 你可以在项目进行过程中将实际成本与原始计划进行比较。
[size=1.6em]查看日程进度	[size=1.6em]查看日程中的任务执行情况告诉你是要超出预算还是落后于日程。
[size=1.6em]利用盈余分析来分析项目绩效	[size=1.6em]挣值分析通过查看到目前为止完成的工时量和任务、工作分配或资源的比较基准成本, 指示预算应该已花费了多少。
[size=1.6em]了解挣值分析的高级承担者 (博客)	[size=1.6em]了解有关使用 CEFCT 合规性的挣值的更多高级技巧。
[size=1.6em]查看项目完成日期的推动因素（关键路径）	[size=1.6em]关键路径上的任务对整个项目成本的影响最大。了解如何发现它们。
[size=1.6em]在视图中隐藏列	[size=1.6em]隐藏列是暂时阻止其他人看到信息的一种有效方法。不要担心, 当您隐藏列时, 数据不会被删除。
[size=1.6em]在 Excel 中创建项目数据的可视报表	[size=1.6em]您可以将项目数据导出到 excel。例如, 如果你正在分析挣值分析, 你可以导出此信息以查看挣值信息的标准 S 曲线以供进一步分析。
[size=1.6em]使用迷你图管理风险	[size=1.6em]在 Excel 2010 中使用迷你图以在项目中对动态统计信息进行功能。
[size=1.6em]高级建模工具: [size=1.6em]ANOVA |Monte Carlo	[size=1.6em]在 Excel 2010 中使用 ANOVA (变化的分析) 或 Monte Carlo 模拟对项目数据执行高级风险分析。