看汽车企业如何省钱

火宅之人

　　不仅如此，虚拟设计可以通过plm平台与分布于全球的子公司、供应商和经销商共享。1997年，丰田引入plm系统，让产品开发部门与采购部门、生产部门甚至销售部门在同一平台工作：通过网络，销售部门将市场需求信息传递给设计人员，设计人员也能把需要的零件特性告诉采购部门，生产部门则按照新产品的可能情况设计流水线。通过协同，丰田的效率得到大幅度提升，27个月的标准产品开发周期缩短至18个月，甚至14个月。在日本市场，丰田推出新车型的数量几乎是竞争对手的2倍，并一举在产能上加入500万俱乐部，在日本和美国的市场份额都取得快速提升。

　　为压缩新品推出周期，汽车厂商往往在设计阶段就让供应商参与其中。1998年，通用汽车大范围地利用plm策略，把分布在全球的19个设计中心与供应商连在一起。设计部门在设计最新的凯迪拉克cts和悍马h3汽车时，通用的设计、工程人员可以通过plm系统即时获取所需资料，并与外部供应商共同制订设计、工程和制造计划，实现了1万个设计数据同步。当汽车设计的最后一步检测完成时，供应商和生产车间也做好生产准备。而在过去，供应商必须在整车厂拿来设计好的零件图纸后才能开始准备模具、组织生产。在通用，协同设计让新品推出的周期比过去缩短了10%。

　　在中国市场，逐步拥有虚拟设计技术的通用汽车也在加速新车上市时间。2004年投入4款新车，2005年投入10余款，2006年投入18款。快速更新的新品帮助通用牢牢抓住顾客的钱包，使销售收入和市场份额快速提升。

　　2005年8月，首席设计师霍克·霍琛劳勃在德国斯图加特总部为奔驰全新的s系列豪华轿车做2000项技术改进的时候，奔驰中国市场销售总经理魏德已经在准备s系列轿车销售计划，与经销商洽谈销售合作了;与此同时，奔驰全球采购部门也已经开始整理采购订单，紧锣密鼓地与零件供应商开始了新一轮的采购谈判，而零件商也根据虚拟图形设计零件模具准备生产;远在美国阿拉巴马州的tuscaloosa工厂则根据新车型要求调整生产线。魏德介绍，新车推出前，相隔几万里的各地同事就已经开始围绕它，协同开展工作了。2005年9月，当s系列豪华轿车在法兰克福车展精彩亮相后，立即出现在全球6000多家经销商的展台上。这就是plm带来的协同力量!

　　第四章 信息化改造无止境

　　在本文成稿前夕，《it时代周刊》从美国获悉，通用汽车集团董事长兼ceo里克·瓦格纳已经十分爽快地在与at&t的价值10亿美元的合作协议上签了字。在美国汽车业不景气的2006年，美国最大的汽车厂商通用汽车过得并不顺遂：虽然他在中国、印度和中东地区的销售额分别取得31.8%、16.2%、17%的增长，成为新兴市场中增长最快的汽车厂商之一;但公司整体销量还是下降了8.7%。为此，他不得不在全球范围内裁员3.4万，关闭了12家工厂，削减各项开支共90亿美元。尽管如此，瓦格纳对信息化的投资仍然毫不吝啬。

　　根据这笔为期5年的交易，at&t将协助通用部署并管理一套标准的集语音、视频和数据于一体的解决方案，这套应用软件将运行于at&t为通用建立的全球数据网络之上，以使通用的员工无论身在何处都能使用该系统。

　　我们的目标是，无论在世界的哪个角落，都能将汽车生产成本降至最低。此举是实现这一目标的关键一步!通用cio拉尔夫·斯金达说。这是瓦格纳2003年5月执掌通用以来，在it投资上的又一次大手笔。过去2年，该公司的it投资已达惊人的150亿美元，而这一数字还将继续增长--斯金达说：利用it技术降低通用在设计、生产、流通各环节上的成本将是我们长期的工程!作为一支真正的it团队，我们不仅要全面支持公司内部的全球设计、生产、销售部门的协同运营;还要为供应商建立一个标准化的合作流程，实现多个供应商的协同合作，从而真正通过强化流程管理来提高效率。

　　汽车制造是集资金流、知识流、物流和信息流于一身的综合体，各种流程的速度每快一步，中间环节更契合一些，成本就会更少一点。这也许就是尽管丰田已经利用信息技术，在2000~2005年间再次节省了100亿美元，但丰田株式会社社长张富士夫仍不满足的原因吧!张富士夫对信息化运用的前景很有信心，他说，到2010年，丰田能做到制造成本再减15%!

　　通用在过去20年内，it投资高达几百亿美元，拥有了世界上最先进的it系统，但斯金达和张富士夫一样，永远不会满足。这位通用历史上第1位cio仍然会不断发现可以改进、可以提高生产效率的环节--利用信息技术来强化流程管理、降低成本、提高效率。他说：我在通用的使命就是改造。这是条没有终点的探索之路。

　　丰田喜一郎曾说过：推开窗户，外面是一个开放的世界。信息化也是如此，它正挣脱一个个的传统束缚，一步一步改变汽车产业的今天和明天!

附：it技术运用在通用汽车的3个发展阶段

　　第1阶段(1984~1996年)：1984年，为了使公司的技术更好地整合在一起，通用汽车购买了eds。eds从通用汽车输入了数千名it员工，在这个阶段，eds帮助了通用汽车的发展。

　　第2阶段(1996~2003年)：1996年，eds从通用汽车公司分离，成为一个独立的公司。在这个阶段，通用汽车在it上的投入在全球汽车公司中处在第一，世界上主要的it公司大多和通用汽车有合作，通用汽车的it项目从7000多个下降到2500个。

　　第3阶段(2003~至今)：通用汽车的2000名it员工充分整合供应商资源，使通用汽车真正成为一家全球化的公司。对通用汽车来说，现在不存在任何区域的隔阂，公司成熟的it系统可以使任何一个业务区域的设计、装配、生产和销售毫无阻挡地流向另外一个区域。