“上兵伐谋”价格战

tanycom

有趣的是，当一个公司进入新的市场时，市场调研、分销渠道的建立和广告的投入造成了大量的固定成本，这也就意味着需要较大的规模经济。在这种情况下，一部分中国公司在进入海外市场的时候，会采用低价行为来占有市场份额。
最后，公式中Δp的增大会造成Δq的增大。表面看来，这个关系仅仅说明大幅的降价需要增加更多的销量来保持盈亏平衡，但这也反映了价格战和产品差异化有关。在一个高度差异化的行业，必须通过大幅降价才能说服顾客从其他公司转向自己。换句话说，这意味着在高度差异化的行业，除非企业确信大幅降价能带来大量新增的销量，否则企业不大会采取这一手段。因此，价格战很少发生在高度差异化的行业。但是这种情况在中国并不普遍。中国产品同质化相当严重，当某个行业内的产品逐渐标准化后，很少有企业会投入研发去开发出技术和质量差异的产品。由于同质化严重，因此中国企业的价格战容易爆发。
怎样计划和执行价格战
进一步我们会问：怎样计划和执行价格战？这就需要更深入地分析Δq。要想从大幅降价中受益，销售量增长必须超过Δq。这些销售量的增加从何而来？
对于一个公司来讲，它的销量q取决于整个行业的需求总量q和所占的市场份额s，也就是q＝sq。因此，公司销售量变化来源于市场份额的变化、行业需求总量的变化或者这两者的共同变化。用另一个数学公式来表示：Δq＝Δs＋Δq＋Δs×Δq，在这个公式里，Δs指一个公司市场份额变化的百分比，Δq指行业需求总量变化的百分比。一个公司要超过最低销售增长量，可以通过扩大市场份额或增加行业的总需求量，或是双管齐下来完成。我们将分别从这两个方面来看，企业如何能最大限度地提高销售增长。
第一个方法是扩大自己的市场份额Δs，使得销售增加量超过最低需要的销量增长Δq。例如，Δq＝20％时，假如一个公司的市场份额能够增加20％以上，即Δs＞20％，那么此时即使行业的需求总量没有变化，即Δq＝0，这个公司也同样能超过所需要的最低销售增长量。因此在计划和进行价格战时，一个公司要尽量扩大自己的市场份额。这里，可考虑的事情有很多：
首先，原来市场份额较小的公司比较容易扩大市场份额。从这个角度看，市场份额小的公司在发起价格战上占据了有利地位，而市场份额很大的公司就要三思而后行了。正因如此，我们很少看到在市场份额上占统治地位的公司发动价格战。
其次，发动价格战的时机选择很重要。扩大市场份额的较好时机是竞争对手不能也不愿意做出迅速回应的时候。当竞争对手反应笨拙并且三心二意时，发起价格战的公司就有时间和空间来建立分销渠道和占领新的销售区域。前面讨论的长虹和格兰仕都是这样，它们仔细考虑了竞争者可能的反应，并且选择了恰当的时机打响价格战。
第三，即使竞争对手迅速做出反击并跟随降价，一个聪明的公司依然能增加自己的市场份额。当竞争对手也降低它们的价格时，一个公司只要手头拥有现成的产品可卖，就能获取新的市场份额。因此，企业可以通过建立库存、增加产能、优化物流来做好价格战的准备。这时即使对手跟进降价，也会常因缺乏货源而导致市场份额的丢失。长虹和格兰仕在发起价格战之前已经对此做了准备，给对手一个措手不及。
第四，如果行业内一些亏本公司被淘汰出局，企业也能因此而获得较大的市场份额。价格战对于行业内每一家公司都是考验。当效率低下的公司被淘汰出局时，经受住考验的公司就会增大自己的市场份额。因此，拥有众多规模小、效率低的企业的行业是价格战的沃土。在中国这样的行业很多，但是在西方却很少，因此中国的价格战要多于西方。
如果不能通过价格战来增加市场份额，也不用一筹莫展。价格战的另一个重要因素是Δq，即整个行业需求总量的变化。当价格战爆发时，即使所有相互竞争的公司在市场上都同样高效，并且跟风降价，看似没有公司能获得额外的市场份额，但是企业依然能通过充分扩大行业需求总量，从价格战中获益。在西方，微波炉、彩电、冰箱这样的普通消费品市场已迅速增长，人们对它们的需求取决于价格的时期已经过去了，但是在中国，这些普通消费品市场正高速增长，并且有很大的价格弹性，大幅降价能够打开消费者购买的闸门。这也是中国的价格战远多于西方的重要原因。长虹就将赌注压在整个行业的庞大需求量上，格兰仕也是如此。相反，如果整个行业的增长趋向平和了，那么企业就开始不太注意价格战，而更多地关注非价格方面的竞争。这也解释了为何价格战在中国的某些行业、某些时候奏效，而在另外的行业、另外的时候却会失效。
两个延伸的问题
此外还有两个问题需要我们来回答。第一，价格战不能只是为了短期的获利，而更应该考虑其对企业长期获利的影响。能否通过调整增量保润分析的模型，进而考虑这些长期的效果呢？第二，上面所谈的价格战技巧是关于一个公司怎样发起和执行价格战，似乎没有涉及到价格战的接受方。比如，当一家中国企业进入美国市场时，美国公司怎样应对价格战？如果它不能阻止对手降价30％～50％，那又该做些什么呢？
对第一个问题的回答更容易一些。如果能够准确地计算出价格战对长期现金流的影响，就可以根据这个结果将Δq上下调节。例如，1993年2月，如果像菲利普•莫利斯当初期望的那样，万宝路降价20％能起到打击其他品牌、稳定价格竞争的长远效果，那么万宝路公司当时就应该愿意接受一个更低的销量增长，以牺牲短期利润来换取长远利益。
而关于第二个问题的回答则要困难一些。每个公司面临的情况不同，答案也不一样。我们正在结合案例研究这个课题。理论上讲，价格战接受者依然能从增量保润分析中获得一些启示：
首先，正如《孙子兵法》所言，战争的最高境界是上兵伐谋，不战而屈人之兵。这意味着，如果你能防止其他公司从价格战中获益，就能阻止它们发动价格战。回到增量保润分析，如果你能尽可能多地增加竞争对手的Δq，使他们绝对没有机会超过它保持盈亏平衡所需要的最低销售量变化，那么它就不会有动力发动价格战。从这方面着眼，企业可做的事情有很多。
其次，如果价格战“势在必打”，企业不能只采取防御态度。依然是孙子说的：不可胜者，守也；可胜者，攻也。运用增量保润分析，你要使自己处在一个能利用整体需求量上升（Δq）的位置上，并且寻找自己获得新市场份额（Δs）的独特优势。做到这两点，就可以立于不败之地。
************************
通过分析可见，中国市场和中国企业轰轰烈烈的价格战并不神秘，也并没有所谓的中国特色。不需要用很复杂的工具，我们所熟悉的增量保润分析（ibea）就能指导我们去计划和执行价格战。然而另一个角度来看，中国目前的经济环境确有其独特之处：市场高速增长、每个行业都拥有数量众多且成本结构差异很大的企业、具有规模经济的新行业不断出现，等等。在这一特殊商业环境中，中国企业家更容易从价格战中找到有利可图的机会。而西方市场已比较成熟，在几个势均力敌的寡头企业的控制下，通过价格战来获利的可能越来越少。同时，西方企业之间的差异性较少，这就鼓励它们去制定新的营销策略。虽然中外的企业在两种市场环境中做出了不同的战略选择，但是它们所考虑的主要因素却是一样的。
作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，是否执行价格战取决于具体的环境。时机恰当时，企业可以非常聪明地计划和执行价格战。中国的一些公司似乎就掌握了识别时机、抓住时机的窍门，成为常胜将军。对于它们的观察与分析，同样是很有价值的。