并购后的钢铁企业，价值链协同不可小窥!

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　　金融危机过后，中国钢铁业的兼并重组迎来了新一轮的高潮。我国钢铁产业总体状况是大而不强，即总体规模庞大，单个企业规模偏小，产业集中度低。在以国有企业为主的中国钢铁行业眼中，眼下是提升规模、圈占地盘的最好时期。但对于那些只重视年报上产能数字的钢铁企业的管理者们来说，我不禁想问一句：你们的价值链协同了吗?

　　1985年，哈佛商学院迈克尔·波特教授提出了价值链概念——企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。它分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该加强自身内部价值链管理，从企业内部降低成本;也应该将注意力聚焦在上下游企业价值链的管理上，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。

　　企业的价值链反映了企业价值创造的过程。借鉴迈克尔•波特对业务单元之间的关联分析方法，通过价值链分析识别并购双方之间的协同机会，基于此方法，并购存在的价值链协同效应可以从以下四个方面来分析。

　　一、销售网络协同

　　企业并购后通过市场销售网络协同可以带来竞争优势。

　　米塔尔合并阿塞洛案例中，米塔尔在北美、非洲以及东欧市场具有很强的市场势力，而阿塞洛在欧洲和拉美市场具有很强的市场势力。但是它们在中国的业务所占比例很小，双方公司都有兴趣扩展在中国和印度的业务。合并后，两家企业在销售方面产生了很强的合力。

　　我们再来看下武钢收购昆钢的案例。由于昆钢此前一直向越南、泰国、马来西亚、印度尼西亚和新加坡等东南亚国家出售钢铁，借助此次重组，武钢通过并购成功拥有了进入东南亚市场的渠道。

　　米塔尔与武钢通过成功的并购分享彼此的营销网络，是价值链协同效应中的一个很重要的来源。

　　二、技术协同

　　技术协同效应主要体现在技术开发的成本或独特性方面，工艺技术开发协同和产品技术开发协同常常与生产协同以及市场协同密切关联。

　　米塔尔作为一家靠并购成长起来的钢铁巨头，并不具有强的技术开发能力。相反，阿塞洛作为欧洲老牌钢铁企业组成的世界钢铁巨头，具有很强的研发能力。所以，米塔尔在给阿塞洛的报价中指出，基于行业发展趋势，米塔尔将加强先进的研究开发能力，并尊重阿塞洛的计划，使其欧洲的研究开发中心成为卓越的全球研发中心;此外，米塔尔还将维持并确实加强与欧洲相应大学和研究机构的研究开发合作。

　　武钢在对鄂钢完成重组后，根据双方协议，武钢将鄂钢纳入自己的管理体系，并支持鄂钢发展。武钢不仅帮助武钢鄂钢公司实现扭亏为盈，还利用自身技术优势帮助鄂钢建立了1500mm冷轧薄板生产线。

　　由此可以看到，通过共享技术开发，可以有效降低产品或工艺的设计成本;研发规模的扩大或对优秀人才吸引力的增强，可以提高产品或工艺设计的创新性;开发成果在不同产品间的转移，可以增强产品的差异化程度或能较早地进入新的技术领域，从而提高产品质量。

　　三、产品结构优化协同

　　通过把企业销售的全部产品系列作为一个整体进行分析，解决产品老化、结构失衡、张力不足的问题。它的优势在于：一是分析指出每个产品系列在企业产品结构中的市场地位;二是将产品结构按一定的衡量标准综合到一个矩阵中，可以简单、明了地看出产品结构的优劣;三是将产品体系与经销商格局进行关联对应分析，有利于实效地进行体系性优化，易于取得明显的业绩提升效果。

　　邯郸钢铁出资收购邯钢集团所属的动力厂、热力厂、运输部以及中板生产线等资产，实际上把邯钢集团所有的优质资产都纳入邯郸钢铁，实现了邯钢集团整体上市。收购资产后，公司本部钢材产量达到620万吨，产品结构进一步优化，板材约占总产量的70%，逐步实现了以普通建材为主向以板材为主的转变，大大增强了邯郸钢铁的资产质量和盈利能力。


　　我们可以看到，产品结构优化是在各种相关因素(技术装备、生产能力、企业资源、市场销售等约束条件)下，寻求企业各种不同产品之间的最佳组合。

　　四、企业纵向价值链协同

　　为改变钢铁企业在产业链上受制于铁矿石供应商的窘境，钢铁企业应该主动出击，向上争取通过投资并购拥有铁矿石资源。

　　武钢对昆钢的“一见钟情”，除了地缘因素外，其丰富的铁矿石资源对武钢也有很大的吸引力。武钢将借助昆钢的资源向产业链上游扩张，从而避免了矿石价格不断上涨导致的钢铁企业成本随之水涨船高的不利局面。

　　同时，钢铁企业也可以向下游扩张，如为汽车厂提供零部件等。宝钢根据自身产品特点与新日铁共同出资成立的宝钢新日铁汽车板有限公司，产品用以满足在华运营的日本汽车制造商需求的增长就值得借鉴。

　　并购后的钢铁企业还可以在“统购”中降低原材料采购成本，提升竞争力。河北钢铁集团通过对同一性、同规格的大宗备品备件集中采购和管理，进一步发挥集团整合优势，提升了集团公司在国际市场的竞争力、影响力。河北钢铁集团还广泛与国外供应商进行直接联系，努力减少或取消中间环节，为实现集中采购、管理和降低采购成本创造条件。

　　总之，钢铁企业间的兼并重组不能仅仅只限于行业内部，且热衷于产能、产量以及品种结构的增加量，实际上，结合价值链协同战略，利用整个链条的协同来带动钢铁行业上下游产业链、产业布局的完整性来衡量钢铁企业并购的效应，远比单纯着眼于产能的增加更有意义。并购后的钢铁企业们，价值链协同不可小窥!

　　五、企业兼并重组后的管理团队重建

　　企业兼并重组的过程，实际是企业资源全方位的整合过程。对于企业的兼并重组而言，管理团队的重建是关乎兼并重组能否成功的关键一环。

　　并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，才能让并购方公司和被并购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，成功地实现兼并重组，从而实现协同效应及企业价值的提升。

　　以神华集团为例，其在1999年至2006年短短的7年时间内与不同行业、不同国家公司合作，一系列的兼并、联合使得神华集团迅速成长为中国第一大煤炭企业。在对并购企业进行人力资源整合时，神华集团通过建立信任与压力缓解机制、制定留人的策略、调整人员、重构管理机制和激励机制等措施，平稳完成了兼并重组后的整合，确保了公司的整体运行效率，控制了风险，达到了兼并重组的目的。

　　管理团队的重建作为企业兼并重组能否成功的关键一环，要做到科学的、合理地对待被并购方管理团队，主要的举措可以从以下三个方面来执行：

　　第一，明确并购企业新的人力资源发展体系

　　人力资源运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理各项活动的具体落实体系，完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。通过对人力资源管理体系、绩效评估体系和薪酬体系的完善建设，最终完善人力资源运营体系的建设，可以为企业日后高效有序的运营搭建一个坚实的骨架。

　　让我们来看这个例子。思科公司收购了一家生产光纤设备的公司cerent，收购价格是63亿美元。这是思科公司迄今为止最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把cerent同化到自己公司中来。思科并购的秘诀，就在于正式并购前做了大量准备工作。当时思科组成了一个小组，来专门研究同化工作的每个细节。在并购的两个月后，每个cerent的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。并购后，cerent公司原有员工中只有4人离开新公司，而新公司的经营越来越兴旺。

　　第二，被并购企业高层管理人员的去留

　　企业兼并重组后，是更换高层管理人员还是继续留用原来的高层管理人员，是并购企业必须考虑的一个至关重要的问题。在原有管理团队的去留问题上，不能一概而论，应该视具体情况对原有管理团队进行客观公正的评价，这样才能建成一个具有竞争力的全新管理团队。

　　经过对高层人员的尽职调查和分析，如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。并购企业必须及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安定人心的能力。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新企业营运策略执行的一大关键。

　　第三，建立激励机制

　　企业兼并重组后的人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，兼并重组将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁不安，以及并购后的权力与利益的重新分配甚至员工的离职。在并购整合中，人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失。

　　因此，要建立留住关键和优秀员工的激励机制，留住和稳定这些人才，并购企业必须采取有效的人力资源整合策略，积极快速地进行人力资源管理组织体系与运营体系的建设，重建兼并重组后的管理团队。

　　第四，加强管理人员队伍的整合

　　企业在兼并重组后的人力资源整合过程中，应根据被并购企业的情况，认清被并购企业的人力资源现状，再根据其表现出的问题，选择相适应的人力资源整合模式，以顺利完成人力资源整合这一过程，从而为整个企业并购过程的成功提供保障。

　　以台湾宏基公司为例。上世纪八十年代，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。两年后，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补人才的缺口。另外，康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣布并购失败。

　　因此，考虑到人力资源整合对整个企业兼并重组的关键作用，人力资源整合应遵循平稳过渡的原则。许多在并购方面十分成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和组织层面的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。

　　在兼并重组后管理团队重建的具体操作中，通常需要团队创建、规范制定以及团队运作三个阶段，从而完成新团队对新公司目标、企业文化、新行为规范的认同，以及团队成员间相互信任的建立的过程。

　　总之，在管理团队重建时，我们应该重视被并购企业的原有管理者，制定有效的过渡政策，还应注重整合速度以及两个企业文化的融合，从而达到团队整合的最终目的。