CEO访谈：空调业的铁娘子——格力总裁董明珠（二）

青鸟的天空

董氏营销：从市场中来，到市场中去

　　在南京做格力空调销售两年多，董明珠几乎天天都在市场奔波，很少回家看看母亲和孩子，有时偶然路过家门回去一下，由于很晚，母亲、孩子都睡了，第二天很早她又离开了家。这回董明珠又在“价格战”上打了胜仗，她决定回家好好地呆几天，陪陪母亲和孩子，让从不找妈妈“麻烦”的东东分享妈****战果。那天，东东放学回来，见一惯“来去匆匆”的妈妈破天荒地躺在沙发上悠闲地翻着他的小人书，他好高兴啊，便想过去和妈妈说几句话，突然电话铃响了。

　　董明珠拿起话筒，是朱江洪的声音：“格力一批销售业务员‘集体辞职’。请速回总部负责处理混乱中的经营部工作。”

　　董明珠来不及与东东说几句话，就清理行装，向火车站奔去。

　　在上火车的那一刻，母亲带着东东去了。东东向董明珠摇着小手：“妈妈你去吧，不要管我……”圆圆的脸上挂满了泪珠。

　　董明珠望着10来岁的儿子，自己的眼泪也刷刷直下。

　　董明珠一到珠海，身份就变了，她受命于危难，出任格力公司经营部部长。董明珠上任遇到的第一个问题，就是处理在隆冬时积压的19000套空调。按照通常的做法是每台降价300元卖出了事。董明珠说：“不行，正常产品降价有损格力形象。”她的做法是：把积压空调分摊给每个经销商。她敢这样做，是因为多年来她对经销商真诚相待，使经销商能够为她这新上任的部长分忧解难。

　　一般对一些大经销商，厂家都会仰其鼻息，而在董明珠眼里，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上线享受待遇。一天，有一个年销售额达1.5亿的大经销商，来格力要求特殊待遇，语气中透出不容商量的傲慢。董明珠非但没有理他，反而狠狠反击，把他开除出格力经销网。所有人都倒吸一口冷气，一个位子还没有坐稳的经营部长，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉1.5亿元的年销售额。这就是董明珠，只要违反原则，天王老子也敢拉下马。

　　许多空调厂，往往纵容大销售商，允许他们跨地区经营。这样本地小经销商根本竞争不过，也把市场搞乱了。董明珠这一举措，征服了一些小经销商。他们觉得跟着董明珠，自己也能搞大规模，也有大奔头。

　　有了当初催款的经历之后，董明珠暗自下决心：一定要打破“先货后款”的营销惯例，否则，她就不干营销这个行当。然而，拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象，但董明珠偏偏不信邪。她向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——中国哪有这样做生意的？大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称：“有她没我。”朱江洪劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款客户来提货董明珠坚持说：“要货？先拿钱来。”董明珠振振有词：“就算别人这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把这堵墙撞倒。”有个小经销商找到董明珠要求只交20万元，但要她发40万元的货。当时还是买方市场，董明珠先口头答应给他40万的货，但货款到后，她只发给他20万元的货。小经销商认为董明珠不守信用，但董明珠是一个有承诺就一定要做到的人。于是，她亲自拼命帮他推市场，几天的工夫就把20万元的货全部卖掉了。董明珠对那位经销商说：“既然你已经卖完了货，就没有理由让我不付款就发货。”这位经销商不得不连连点头。

　　董明珠的“先款后货”不但没有得罪经销商，而且在1997年、1998年让格力实现“没有1分钱应收款没收回，也没有1分钱三角债”的销售奇迹。重庆一经销商谈董明珠：我们那儿五六个大户都一样，大家相信董姐，不划款，你拿不到一个货的；只要划款过去，从不拖欠货的。董姐办事，我们服气，放心!

　　1995年格力销售急速膨胀，财务出现很多漏洞，董明珠又发火了，噔噔跑到朱江洪那儿，一张嘴就要求把全部的对外财务归她董明珠管。一个小小的经营部长，伸手要财权，反了不成？可朱江洪听完董明珠的理由，当场拍板同意——遇到这样的上司，董明珠够幸运的了！而拥有董明珠这样的干将，亦属朱洪江，不，是格力的福气。

　　年轻的时候董明珠每天只睡5个钟头，到了现在董明珠也往往是在睡眠或打盹时想问题，一有什么想法，半夜一两点，董明珠会跳起来，拿起本子就记下来。一天夜里，她在睡梦中突发灵感，想起一个“淡季返利”的点子，立即给朱江洪打电话。朱洪江听了连声叫好。

　　所谓“淡季返利”，就是依据经销商淡季投入资金数量，在年终给予相应利益返还。这样把“钱——货”关系，变成“钱——利”关系，既解决了制造商淡季生产资金短缺，又缓解了旺季供货压力。1995年格力淡季回款比上年增加3倍，达11亿元，为1996年与春兰总决战做好了市场准备。

　　1996年，空调淡季，格力靠“淡季返利”拿回了15亿元回款。在淡季价格战中，各个品牌只得纷纷降价，甚至零售价低于批发价，批发价低于出厂价，大伤元气。董明珠规定格力l分钱也不能降。到了8月31日，格力却宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商。这样在空调业最困难的1996年，格力销售量增长17%，第一次超过春兰。格力不仅把缩小营销队伍省下的钱补给了经销商，1997年还拿出2.5亿元返还经销商。董明珠认为：只有经销格力赚钱，才能长治久安。她不仅将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场，还推出了空调机身份证，使每台空调在营销部备案。

　　中国市场很特殊，商家信誉程度、销售力量和自身对当地商界的信誉程度，是厂家很难准确把握好的。若厂家丧失了控价能力，就会导致更多的商家投机经营，这是令许多同行厂家深感头痛的事情。已经提升为公司副总经理的董明珠一直在寻找一种“厂商共利”的新营销模式。

　　武汉有“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”四大家族，都是国有企业，每家做格力销售额翻过1亿。1995年市场形势好，做格力特别赚钱；1996年竞争白热化，凉夏加上低价倾销，四家都没赚到什么钱。1997年没有出现凉夏，而内部争斗却令“航天”濒临倒闭，“国防”也面临危机。董明珠去考察，发现这两家企业管理不善，经营品牌虽多，但已无法运作了。相形之下，另外两家还算好一点，但连续两年的空调大战，也令他们元气大伤，继续打下去只有死路一条。怎么办？站在厂家的立场，最简单的办法就是另起炉灶，把他们驱逐出格力经销商的范围。董明珠突然闪出一个念头：把四家捆在一起，以入股的形式共同成立一个公司。与其控不住价令厂家商家消费者三方受冲击，不如将三者的利益维系在一起，由格力控股，各商家联合共同组建销售公司，这样各自的利益就变成大家共同的利益了。董明珠将自己的这种想法给朱总一谈，朱总认为很好，立即要董明珠给“四大家族”商量。四家经销商几乎是众口一词：“好啊！董明珠是观音菩萨，救苦救难！”

　　1997年11月28日，全国第一家格力股份制销售公司——湖北格力电器销售有限公司在武汉成立。后来这种厂家与商家捆绑经营的销售公司被经济学家称为20世纪全新的营销模式。1998年湖北格力销售公司进的格力空调全部销在湖北，没有一台外流，销售额达到了5.1亿，各家分到的红利，超过了本钱。随后，围绕着湖北、河南、重庆、四川、湖南等相继地成立了格力销售公司。在这些地区，格力不仅稳定了产品的价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了自身产品的市场份额。中国空调业的营销一直沿袭国外“受控式代理制”即由经销商代理销售产品，厂家在货源和售后维修等方面进行调控。董明珠打破了这种传统的营销模式，创建了“董式营销模式”。

　　随后，董明珠又在中国空调营销史上首创“两差战术”：一是“时间差”，一是“空间差”。

　　一般来说，空调9月到第二年3月是淡季，4到8月份是旺季，淡、旺季有不同的价格，淡季比旺季低2个百 分点。一般厂家都在挖空心思想把旺季从4月提前到3月，以获得更大利润。1998年，董明珠却突发奇想，在朱总支持下宣布把淡季延长一个月。4月继续实行3月淡季价。格力到手的钱不要。等其它厂回过神来，众多大经销商已纷纷划款给格力抢买格力产品，这就是董明珠的时间差。

　　“空间差”是董明珠从格力的市场分布考虑，把市场分为三种类型：其它品牌占优的区域、其它品牌尚未占优势但有一定市场占有率的区域、各种空调产品都只是刚进入尚需开拓市场的区域。按照这样的划分，格力用专利产品、填补国内空白的产品去参与第一类市场竞争:用相对优质的同类产品参与第二类市场竞争;用价格比较低廉、产品本身已进入成熟期的产品如窗机去参与第三类地区的市场竞争。

　　有位厂家老总盯着董明珠的“两差战术”长叹：“董明珠也真狠，怎么这多年，我们从没想到过这一招。”