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当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈，都想继续将企业做大做强。因为大家都明白商场上不进则退。但做了一段时间后发现，企业还在原地踏步，甚至感觉还有些退后；或者发现企业规模是大了些，但不强，甚至不如创业时强，问题很多。老板感觉自己比以前更累了，更忙了，但结果却不如自己的预期。反而感觉压力更大，更不踏实了。 有位老板这样讲过：“公司战略很好，市场也很好，就是员工执行力不行，做事情总是拖拖拉拉，拖到最后给不了结果就给一堆理由和借口，出了问题还总是推诿扯皮，难道他们不懂什么叫干活不随东，累死也无功吗？” “干活不随东，累死也无功”是中国的一句俗语，什么意思呢？意思就是不管你做什么，都不要自作主张，一切要听东家的安排， 按东家的意思和设想去做，这样才能令东家满意，否则，即使做得再多、再好也是没用的，也不能令东家满意。 “干活不随东，累死也无功”类似这样的道理，我相信老板们没少给员工讲，但为什么道理懂了却依然做不好呢？我想作为领导层首先要找到问题的根源，从系统入手去解决，否则，过度的苛求员工的执行力，就会导致“执行力”成为部分管理者推卸责任和掩盖企业管理系统缺失的借口。 在很多成长型企业里，我们常常听到这样的话：“公司战略是没问题的，就是员工执行力有问题。”这句话表面上没有问题，但如果认真分析一下，就有问题了。我们只需要深入问一句：员工执行力为什么不行？ 有的老板认为“那是因为员工素质差。”真的是员工素质差吗？我想我们要来思考两个问题，第一：员工是谁招进来的呢？第二：员工招进来以后，素质没有改变，没有提升，是谁的责任呢？
“问题都在前三排，根源就在主席台”执行不只是员工的事，它首先是领导者的事！当企业的领导者只讲员工责任，不强调领导者责任的时候，其实走入了一个误区，片面的认为执行力是员工的问题，而忽略了企业管理系统的建设。 我们不妨试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢?如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，只强调员工的执行力，都没想过改变与努力营造有利于提高企业执行力的业务流程、岗位职责、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军呢? 所以当我们给员工宣导“干活不随东，累死也无功”这样的理念的时候，作为公司的管理者首先要懂得“执行不系统，累死也无功”，为什么这样说呢？因为如果不从系统的角度来回答如何解决执行力的问题，往往出现的情况就是“摁下葫芦，浮起瓢”、“头痛医头，脚痛医脚”，最终还是会陷入“人管人累死人”的困境中。 在过去十多年的管理咨询培训经历中，我推荐很多企业的老板带着中高层团队来参加神州英才《卓越组织执行力系统》的课程。但有些时候，不知道是对执行力的理解存在有误区，还是带有偏见，话刚出口就被否了：“姜老师，课程我听得太多了，我是北京大学的MBA，中欧商学院的EMBA，这个课程我就不去了，我们公司的问题就是我懂得太多，执行力太强，导致员工对我很依赖。我派我们员工去，你看行吗？” 而我的回答是：“你如果能回答我几个问题，这个课程你就不用去。第一、企业家的执行力等于团队的执行力吗？如何建立一套机制让公司从老板“一马当先”的状态，实现团队“万马奔腾”的突破？第二、执行力的道理你都懂，但你的团队认同吗？你如何塑造公司的文化让团队自觉、自动、自发的执行？第三、企业二次创业要变革，老板有热情有动力，如何保证员工的热情和动力？” “战略决定成败”取决于高层决策者的前瞻能力；“细节决定成败”取决于中层与基层的执行力。执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计，来打造支撑企业从优秀走向卓越的组织执行系统。 企业从生存期进入到发展期以后，决定企业是否能持续盈利的核心关键不是企业家的执行力，而是组织的执行力，没有组织的执行力就没有公司的竞争力，不从战略上来回答如何建立一套系统解决执行的问题，再美丽的蓝图也会是镜中花水中月。三分战略，七分执行，对个人来说，执行力是领导力的一部分。对公司来说，执行力是企业成败的关键。员工不做结果，企业承担后果，没有执行力，再好的战略都实现不了。 | 
漂泊的小孩 
发表于 2017-3-2 16:52:45
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发表于 2017-3-7 20:10:17
