各司其职、各得其所与各尽人事

开花的树

“千军易得，一将难求。”对企业的管理者来说，没有什么比没有人才能令他苦恼了。新设立一个部门，派谁去？新成立一个公司，派谁去？新组建一个项目，派谁去？或者，新空缺一个位置，派谁去？当年，亨利·福特就说，带走什么也别带走我的人。没了厂房，没了原料，没了设备，一切都还可以从头再来，留得青山在不怕没柴烧；但倘若是人才流失了，或许就是毁灭性的，要想重新来过谈何容易？所以，21世纪最贵的是人才，这的确不是一句戏言、一句玩笑话。就拿管理来说，组织管理，关键是人的问题，管理者需要做的就是让合适的人做合适的事，各司其职，各得其所，各尽人事。



没有管理者会不懂这个道理，然而，我国企业（特别是民营企业）却长久以来面临人才经营瓶颈的问题。曾有一项民意调查显示，被调查的多数国内企业认为，在国际化过程中它们面对的首要挑战就是国际化的人才和经验的稀缺，其次才是品牌建设难、营销渠道窄、技术含量低等问题。对广大管理者来说，人才缺乏已是一个刻不容缓、亟待解决的课题，具体说来，它包括：怎样甄别（定义）一个人才？怎样选拔优秀的人才为自己所用？怎样提拔一个“准人才”？怎样及时发现人才的缺陷和弱点，防微杜渐、减少企业的损失？怎样在一个公司发展的不同阶段使用适合的人才？怎样防止人才流失，将真正的人才留住？怎样处理好人才和其他员工之间的关系，以及亲朋好友在家族企业中的作用和影响……



余世维的《突破人才经营瓶颈》就是一本探讨“人事”的书。书中，作者以其精深的专业背景，多年的管理实践，以及丰富的教学经验对以上问题一一给予回应。首先，什么是人才？余世维认为，“人才”区别于“人员”的要点在于人才本身的价值比较高；能够利用自己的价值为公司做贡献；针对他们的贡献，企业给他们的报酬相应较高。而在选拔人才过程中，企业通常采取内部培养和外部挖掘两种方式。内部培养人才方面，余世维认为应实施“干部储备”制度和“人才可持”理念。所谓“干部储备”是指没有固定职位，没有被指派特别工作，也没有专门的领域让他们去操作和发挥，而一旦公司有需要，立刻就被指派到需要的岗位中去。过程中，各种岗位的资格要求应该做成表格，而且进行量化。所谓培养人才的“快餐”理念是指，对可以提拔的新员工指派辅导员，老员工把知识经验传递出来，让新员工可以迅速成长为一个人才；高管应该将想要提拔的人才带在身边，随时给他进行沙盘操演；将想要提拔的人送到其他部门锻炼一下，让其了解和学习其他领域的知识，使其成为具有全局性视角的管理人才。



在从外部挖掘人才问题上，余世维直言不讳，用较高的待遇薪水来吸引人才会有不少隐患。例如，用5000元挖一个秘书，用8000元挖一个销售经理，用12000元挖个副经理，如果他们不来，就加钱，再不来，再加钱。像这样的“挖墙脚”事件每天都发生，而公司赖以诱惑这些人才的资本，除了钱还是钱，这种“钓之以利”的人才引进策略，容易让其他员工产生不平衡心理，从而造成一种士气低落的现象；同时，也不宜让这些外聘轻易持有公司的股票，因为，一旦他变成股东，就会对你的决策产生重要的影响力，特别是在他决定离开的时候，企业还要为此付出更大的代价去买回股份。所以，最好的办法是先分红，后持股，一点一点地满足他的持股要求。另外，在人才适应性方面，外来的和尚并不一定会念经，他们常常会因为无法适应新东家的企业文化、制度规则或权力架构而无法发挥应有的作用。



为了避免用人错误，管理者应该注意：在派一个工作或任务给一个人之前，要看看他的性格特质是否符合岗位要求；每个人都有自己的长处和短处，要善用长处，闪避短处；根据彼得原理，每个人都有自己的极限，如果无限制把人晋升到更高的职位，很可能形成集体平庸化的局面，整个公司的领导看起来都没有才干，因为他们做的都不是自己最擅长的事情。除了要让合适的人才在合适的岗位，还要根据公司不同发展阶段对人才提出不同的要求。正如“打天下”和“治天下”是不同的。打天下时需要更多的是英勇，而治天下需要更多的是智慧。创业难，守业更难，如果管理者不能根据公司实际情况对人才提出与时俱进的要求，那他势必不是一个优秀的管理者；同样道理，如果一个人才不能随着公司的发展而提高自己的能力，也不是一个真正的人才。按照余世维的说法，创业阶段需要任务导向性人才，即在公司刚刚成立时，谁能够让企业生存，谁就是人才；立足阶段需要作业导向性人才，即能够制定企业工作规范，为公司的立足和进一步发展奠定基础的人；成长阶段的竞争导向性人才，即从产品设计上能够帮助公司走一条具有市场潜力的差异化产品道路，从公司组织形式上，能够形成一套行之有效的组织框架的人；扩张阶段的标旗导向性人才，即能够营造出一种企业文化，形成一种凝聚力，而且可以跟其他企业、其他产业去串接他们的资源，为公司策划出大战略的人；成熟阶段的变革导向性人才，即能够不断解决公司运营成本，积极推动变革的人。



对于企业人才流失（跳槽）的问题，余世维建议管理者首先要把心态放平和，不要公司里有人跳槽了，自己就先慌张起来。因为在我国市场经济迅速起来的今天，不管是企业还是人才，都面临着许多机会，跳槽是再普通不过的事了，一个人在一个公司工作10年以上，反倒显得罕见呢。像唐骏、李开复，这两位炙手可热的经理人，就是从微软分别跳槽到盛大和google的高级人才。余世维认为通过微软的个案，指出人才流失的三大原因：很多人把跳槽看作是的捷径（但这只适合个人）；企业文化和制度让他觉得没有前途（到底是谁的错，管理者需要深思）；酬薪太低，工作单调，没有学习、成长的空间（真是这样，公司得作检讨）。既然人才不容易留住，因此公司有必要提前做一点准备和防范措施，例如，把技术全部作成一套规范的流程程度，这样公司就不会因为任何人的离开而形成断层；大客户和渠道，绝对不能握在少数者手上，因为一旦这些人叛变，客户和渠道就可能丢了；每个人要能够去担任“救援队”的工作，也就是一个多能工，可以做自己领域之外的事情；在人才离开之前，搞清楚原因，亡羊补牢，为时未晚。



除此以外，书中余世维还就如何评价一个人才、用人的第一标准是聪明才智还是忠诚度、家族企业的利弊等问题谈了自己的看法，并提出了一些实用性的对策、建议。在最后，就“中国人才经营存在的瓶颈”这个核心问题，余世维认为，主要是六个原因制约了中国企业人才的发展。它们是：我国企业对于人才还没有一个明确清晰的培育计划，企业中缺乏“企业商学院”；权力跟人才应该是结合的，但是我们企业中常常会发生权力并不掌握在人才手里的奇怪现象；基于中国国情和传统文化的管理应用很不明确，所谓管理大多是盲目移植西方经验，容易造成水土不服；人才的素养和品德在我国的教育中没有得到有效的突出，造成很多“人才”iq很高，但eq、aq（逆商，面对挫折、失败时的承受能力）偏低；家庭教育对人才价值观、人生观的培养力度不够；很多企业目光短浅，只注重眼前利益，把人当作赚钱的工具，没有根本上重视人的价值。余世维从“人事”的角度给了我们全新且立竿见影的方法，帮助企业挣脱人才经营的束缚。虽然它并不能必然促成企业的永续发展，但却能保证，没有得当的人才战略势必没有卓越的团队和伟大的事业。