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【转贴】7大步骤 突破组织智障
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作者:
莫一
时间:
2010-8-30 12:56
标题:
【转贴】7大步骤 突破组织智障
企业越做越大，应当如何建立合适的管控模式?“母子模式”的执行又面临哪些问题?
如果要进入新市场，应当从何入手?与当地的大学又应当如何合作?
假如“9·11”再来一次，我们应该怎么维持运营并不流失客户?如何估算损失?
当个人消费者客户的增长大于企业客户时，应当以哪些方式接近个人消费者?
可不可以开发出一款产品，可以在销售产品的同时了解客户需求?
如何将一个地产项目从策划到销售的效率提升30%、客户满意度提升 40%?如何降低各种管理风险?
以上问题，是你的公司在发展过程中至少要面临其中1 ~ 2 个的实际问题。
它们有共同的解决方案吗?回答是肯定的。行动学习法简化为公式是： al=p q r i，即行动学习 = 结构化的知识 洞见性问题 深刻反思 执行应用，它最早由英国的 reg revans提出。简单地说，行动学习就是由企业高管提出一个亟待解决的问题，由来自各部门的管理者组成团队，群策群力，分享经验，来提出解决方案，并通过实践获得成功，给企业带来效益。
对于大部分企业来说，行动学习可以解决五种类型管理难题：领导力发展、战略执行、业绩突破、组织变革和文化建设。本期所选的 tcl、英特尔、韩国 sk、李宁、ddi 和华润案例，其行动学习都离不开以上五种应用类型。
不论项目成败与否，或是解决方案是否能落到执行层面，“干中学、学中干”的行动学习法都有助于高管重新审视自己的能力和部门的职能，给企业和个人带来双赢。
战略导向 以企业战略转型和组织变革为目标，首先推动管理团队的理念、态度和行为的改变，促使学员产生出对于公司未来发展富有远见的思维与洞见。
问题导向 以企业面临的重大战略或运营管理问题为中心，把实践与理论结合起来，提出解决问题的方案，为企业未来发展提出建设性的意见。
行动导向 以团队行动和经历为手段，把团队学习与考察、分析、研讨和解决方案结合起来，通过行动和参与促使学员改变自身的态度和行为。
能力导向 把解决问题与重塑领导人结合起来，通过专业知识和综合能力的实际运用以及结构化的反思活动，使学员重新全面认识自我和组织，改善心智模式、客户导向、拥抱变革、跨部门协作，提升学员提出问题、分析问题、解决问题的管理思维能力和决策能力。
无论什么时候都可以用行动学习法吗?
行动学习法之所以只在大型企业，尤其是跨国型企业中应用，是因为相对于以往一科是一科的培训方法，行动学习法更加富有综合性和战略性，因此对运用此法培训的公司规模和发展阶段都有较高的要求。
选择行动学习法，企业应符合哪些基本条件呢?
1. 企业战略转型或者运营管理面临重大问题，比如从专业化向多元化转型、进入新市场、业绩大幅度下滑、管理团队跟不上公司发展、管理梯队出现断层、战略执行乏
力、企业文化再造、组织结构再造、流程再造等等。
2. 管理团队综合能力需要上一个大台阶。随着企业的高速成长和规模的扩张，人才数量增加和能力提升远远不能满足企业发展的需要，很多企业出现“士兵当做排长用，排长当做团长用，团长当做军长用”的拔苗助长现象。正如彼得原理揭示的，最后组织的各个层级都充满了不能胜任的管理者，从而阻碍了组织的持续发展。
3. 管理者已经掌握了一定的管理专业知识、分析和解决问题的方法以及比较丰富的管理实践经验，有变革意愿和创新思想。
如何选择有价值的问题?
提出一个好问题，问题就解决了一半。
企业的问题也可以分为两大类，一类是战略性问题，例如战略转型、组织变革、文化再造等等;另一类是运营性问题，例如营销战略、产品战略、成本控制、人才培养等等。
谁来指导?
项目的指导者(又称催化师)是行动学习成功实施一个关键的角色。达特里奇认为，理想的催化师是一个有着丰富业内经验的局外人，一个能够自如地在跨职能群体中工作的人，一个有着极好直觉和高超沟通技巧的人。其一般应该具有多年管理工作经验、扎实的工商管理知识基础以及咨询、培训经历。
指导是一个独特的职能，也是一个独特的过程，指导的目的是加速学习和思考，设计和组织项目，控制方向、进度和氛围，连接项目与ceo，提供反馈，鼓励总结反思。指导者经常采用360度评估反馈来让学员更好地认识自己和组织，促进自我变革。
行动学习等式
上世纪4 0年代，英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(reg revana)提出了“行动学习”的概念，并将其引入到管理发展领域。1971年，瑞文斯出版了《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习的理论和方法，还总结出了一套公式：l=p q，即学习(l)是通过把掌握相关专业知识(p)与解决关键性问题能力(q)相结合来完成的。
行动学习发展到今天，已经被领导者们赋予了新的定义，而那个著名的等式，也被增加了一些要素。
al=p q r i
行动学习=结构化的知识 洞见性问题 深刻反思 执行应用
其中：
al——action learning：行动学习。
p——programmed knowledge：结构化的知识，是指已经“成形”的思路和方法，属于专业知识范畴，这是整个行动学习开展的基础。
q——questioning insights：洞见性问题，是指通过洞见性问题，对已有的知识、经验等进行质疑和探寻。
r——critical reflection：深刻反思，在质疑探寻基础上，对自我心智模式进行反思，来促进行为的改变。
i——implementation：执行应用，是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后，在具体情境中进行实施应用。
资料来源：百年基业管理顾问有限公司《行动学习应用手册》
尽管向员工直接提供问题的答案经常被视为是完成任务的最有效率的方式，你可以用另一种更有附加值的方式回应——向员工提出正确的问题，帮助人们自己去找到最好的解决方案。
领导者应该提问而不是作答
提出问题而不是告知答案，已经成为成功领导力的关键因素。管理大师德鲁克曾经特别强调，过去的领导者可能只知道怎么去告诉别人该做什么，但是未来的领导者一定是知道怎么去提问的。用提问的方式领导团队的人太少了，更多的领导者倾向于命令下属或者与他人辩论，而不是请教或者与人沟通。
如今世界变化的速度越来越快，也日益复杂， 一个领导者只是没有足够的信息去告诉下属或者同事应该去做什么。在今天急速扩张的环境里，没人能够掌握所有必需的信息去解决全局化的复杂难题。
尽管向员工直接提供问题的答案经常被视为是完成任务的最有效率的方式，但短期目标的完成遮盖了长远利益上的损失。如果只是陈述了答案，你有可能不仅仅是阻碍了你的同事或者直接下属的发展，还有可能让你自己缺少了接触新鲜和有力的观点的机会， 并由此给自己带来一些不必要的负担。
所以当你面对一位员工的疑问，你可以用另一种更有附加值的方式回应——向员工提出正确的问题。 通过你的问题，你可以帮助人们自己去找到最好的解决方案，并在此过程中为未来的挑战增加自信心。
优秀领导者的必备：提问能力
在过去，领导者也许是知道怎么去告知下属自己的想法的人，但在将来，领导者必然是知道该怎么提问的人。
随着环境的复杂程度越来越高，变化也越来越快，传统的层级式领导模型可能在明天就已过时。对于领导者来说，在稳定或可预测的环境下形成的管理风格和管理技巧如果直接照搬到充满了未知的、不断变化的环境中，必然是不合适的。理由很简单：世界变化得太快了，以至于领导者没有足够的信息去告诉人们应该怎么做。在目前的组织架构里，能够掌握所有必需的信息去解决复杂问题的人是不存在的。
在领导力的研究领域内最著名的专家之一约翰·科特认为，领导者和管理者之间最基本的区别就是：领导者提出正确的问题，而管理者回答这些问题。通过提出问题，领导者能够发现哪些正确的事应该做;通过回答问题，管理者知道怎么做才正确。
伟大的领导者提出问题来鼓励人们团队合作及全身心的投入， 激励创新、鼓励突破框架的思维方式，给人以力量，与客户建立关系并解决实际困难。
提问可以提高领导者和组织做出决策的质量。提问的过程中诞生了多方面的沟通对话及一些重要思路， 能够在拓展商业目标、企业价值观和企业文化方面有所帮助。提问还可以使整个组织产生变化及变革，使个人、团队和组织学习到更多，团队更加强大、思路更开阔，并使领导者本身得到提高。
提问可以激励周围的人、跳出一些新点子， 给人们展示一些新的工作方法。 它还能协助我们去承认自己的弱点：我们不是什么答案都知道的。 它帮助领导者在沟通中更有自信，领导者会因为问了一个非常重要的问题而引起所有人的关注。好的问题能够吸引我们思维深强大的创造力并调动我们所学的全部知识和经验。好的问题为我们展现一个全新的世界。
提问的技巧
对于领导者来说，提问的关键是前后逻辑关系。“我希望我的问题能达到什么目的?”选择那些有激励效果的问题，使得问题能够激发人们选择新的方式方法、扩展人们的眼界并让他们有机会为组织做出更多的贡献。
有效的问题通常都不是只有一个答案，比如人们不一定非要找出针对问题的某个特定的答案。他们经常用“为什么”、“怎么做”或者“你对这个问题怎么看”等等作为开场白。领导者发动人们思考并允许他们去发现答案，于是增强了责任感，强化了结果所有权的流动性。
避免提出没什么作用的问题是很重要的，人们的心理会受到负面影响，各自都回到防守保护的状态并且很耗精力。“哪里犯错了”这样的提问会伤害员工的自尊心，并对诚实、创新和团队合作起到了消极的作用。
因此领导者不是要追究哪里出了错，而是通过提问的方式关注哪里做得不错、哪里原本可以做到、怎么做会有更好的改进。关注点还是应该在提高业绩和持续性学习上，而不是抱怨和拦阻。领导者开阔的胸襟和积极的态度会鼓励人们从更广博的领域里寻找更丰富的答案。
当领导者提问的时候，要保证关注点在提问者和问题本身，而不是获得多少收益或者担心你能获得什么。对其他的事情你不能听，也不能想，就好像一个人不能同时提问和回答一样。提问为新的可能性创造了空间，拓宽了原有的理解和假设，为评估同样一组信息提供了新的衡量方法。这种领导技巧的关键之处在于领导者必须具有真诚的好奇心，不能让员工认为自己被裁决、审问或者控制了。
尝试一次问一个问题。通常一次问几个问题会让人不知所措或者感到困惑。 在问下一个问题之前，允许别人对第一个问题先做出回应。我们中的很多人会一个接一个地提出问题，主要原因有三：控制欲;不知道什么时候也不知道是否能有机会问第二个问题;第一个问题没经过深层次的考虑或者想控制关于第一个问题的回应。
这种提问的方式只能得到一些没什么质量的回应。人们会本能地反抗看起来有操纵性的问题，因为这让他们觉得像是在被审问。 缺乏经验或者耐心不够的提问者会问出一长串附带着强烈控制欲的问题，而不是探求真实的答案。
领导者对于问题的结论不能操之过急，需要留给人们反馈的时间，如果截止日期太短则不会得到多少开放的思路。 回应的质量不仅会受问题内容的影响，也会受传达信息的因素(特别是节奏和时间)的影响。要有真诚的好奇心，尝试一个稳定的节奏，不要让你的眼神游移，也别害怕沉默。沉默告诉其他人你期待着对方的回答并且继续下去。
在提问的过程中不用叫嚷，也毋须很高分贝。通常提问的语气越柔和，问题的能量就越大——可能比陈述来得更有效率，也比叫嚷更有冲击力。多用鼓励的语气，比如：“我原本不知道的，你多告诉我一些，还发生了什么?”
得到回应之后应该谢谢对方，这样，下次再提问的时候就能够得到更多更深入的回答。当你的问题尊重了人们的思维过程，就是支持了他们对于假设的疑问。提问题远比给建议要困难得多。
如何提高问题的能量
伟大的问题授人以动力，比如渗透到他们思维和能力，让他们感觉那是他们自己的实力。当你真诚地提出一个问题，是在向下属传递一个信息——肯定他的某些想法不错，甚至比你自己的都好。这样在获得尊敬的同时也鼓励了下属独立思考和解决问题的能力。
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