【转贴】战略成功的关键，在于执行 - 钢铁论坛

有一种说法，“世界上最难的管理是从战略到执行”。不是所有制定战略就可以超越竞争对手的。事实经验证明，很多企业在竞争中战略发挥的作用居然达不到50%，究其原因，不是战略不好，而是执行不力。战略落不了地，就会导致“上边热、下边冷”、“目标热、结果冷”，战略成功的关键，在于执行。

组织执行力就是企业的战略目标落地执行能力，一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和实现效果。没有强大的组织执行力，战略落地就无从谈起。

企业制定了清晰的战略方向，但是在执行过程中未能做到彻底宣贯到位，导致内部员工对企业的发展方向和路径仍未能做到彻底理解。因而形成为了做事而做事，而不是为了企业愿景目标实现而去做事。基层管理者和员工不理解公司为什么要这么做？更不知道如何去做正确的事？如何才能把事做正确？方向迷失久了，公司内部就会出现员工“等”、“靠”、“要”等各种被动工作行为。

企业治理结构、组织架构设置完成后，部门职能定位基本清晰。但是，在具体工作方面，一些过往遗留问题造成的流程不畅、、管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等情况仍会惯性存在。这些都会影响到企业组织执行力发挥，而且这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部自设“部门墙”，出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等诸多问题，而且也很容易影响到团队士气和挫伤管理者与员工的工作积极性和主动性。

过往经验中，我们发现很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。制度和流程执行不力主要有五个原因：

（2）产生程序不科学。表现在制度流程建设个人化、岗位化、部门化，而不是集体化或群众化，政策设计与制定环节程序不合理，没有争取到企业管理层、相关部门或者核心骨干员工的意见和建议，大家对公司下发的制度流程存在不认同和不执行“死结”；

（3）制度内容不完善。表现在制度和流程不成体系，政策导向不明确，内容设计不合理，相互之间不衔接，内容不完整，执行中经常“打补丁”；

（4）控制思想严重，助推思想不足。流程设计繁琐，审批环节较多，运营效率低下，上下怨声载道，最后是管住了“问题漏洞”而失去了“发展机会”；

（5）执行不到位。制度培训、贯彻落实、跟踪监控、信息收集、评估修正、优化固化等制度政策执行落实环节经常被忽略或者大打折扣。

人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业“帅”、“将”、“兵”的角色搭配失衡或者配置不合理也是导致组织执行力低下的重要原因，同时也会影响到团队的整体战斗力。

大量的管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，很多工作其实是无法达到预期效果和目标的。原因很简单，因为我们很多员工“惰性”很强，还有很多“聪明”的员工喜欢“走捷径”和“找借口”，也有个别员工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何与上级对着干。

企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现激励机制落实执行不力等情形时，会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作执行力，甚至会引发牢骚和抱怨。

企业执行力提升工作是一个复杂的系统工程，它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力拓展培训就能立马解决的。

首先，企业一把手应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明白自己在执行力改善中应该发挥什么样的作用和角色，这就像联想创始人柳传志曾经说的“一把手永远是企业成败的关键”。

其次，企业的管理团队与核心骨干人员应专门针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约企业执行力的关键因素。然后再针对各种原因有计划地进行定向整改和推进落实，明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权，完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、中高层管理者要带头垂范。

只有企业下决心针对自身组织执行不力的原因进行深度剖析分析、梳理和整改及长期坚持实践后，我想这个企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。

未来的企业竞争既是人才的竞争，也是创新与效率的竞争，执行力已成为衡量企业组织反应效率和判断企业战略落地能力的重要标尺，未来企业的组织执行力必将会成为众多企业的市场核心竞争力。