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[quot选择的技巧（下）
面试之后
当面试结束时，将情况明白地告诉应聘者。保证他们不会有悬而未决的问题要问，然后，这样说：“非常感谢你们的光临。”重复一遍下一个程序，以便提醒应聘者：“我们大约在下周会与你们联系”，要保证你会告诉他们怎么离开：“大卫会替你们找衣服、带你们出去”，或者“你们可以把你们开支的报销单据给安德里亚”。既然你已完成对他们的面试，安排人在外面带路比让应聘者在走廊独自闲逛会显得更加友好。
在面试当中，我前面已经提到过，你将做些记录，但是你会太注意倾听应聘者而不能做完整的笔记。现在是整理它的时候了。如果你面试了几个应聘者，这时会很容易忘记谁是怎么说的，所以，要记下你以后可能要复查的每件事情。
准备一张记录纸、标上标题以便在下面做记录。你将需要诸如经验、技能、技术知识等等这样的标题。在每项内容下面你也可以按10分制或20分制来给每个应聘者打分，以便你可以在那轮面试结束时客观地将每位应聘者的分数相加，看看谁总体上得分最高。如果一些因素比另一些因素重要，要对一些因素如资格、态度等以10分制来打分,对一些更重要的因素如经验、技术知识等以20分制来打分。
练就你的绝招：面试可能是伤脑筋的事——要使应聘者不拘谨。了解人需要技巧——问一些开放型问题，倾听他们的答复。如果你有任何疑问，请他们作解释——继续深入直至你满意为止。做简要的记录将答复的要点保留下来，以便在面试之后你可以充实它。
做最终的选择
如果你做了精心准备，仔细地进行了面试，你应该发现做出最终的选择不应该这么难。重要的是，不要拿应聘者来相互比较，而是要拿应聘者与你开始时设定的标准——人员描述——去比较。哪个应聘者与标准最相符？
你已经给自己设定了一套岗位衡量目标，所以你应该能够做出一个合理的决定。这并不一定意味着，你要选择那个正好符合所有资格而你却不能容忍他个性的人。如果要作为一项要求的话，人员描述应该规定，这个人应该能够与团队中的其他人相处融洽。所以，某个友善、乐观的人比某个非常合格但不合群的人可能得分要高。
证明信
证明信对支持你的决定是非常有用的，你应该根据证明信采取后续行动。不要忘记，如果应聘者估计某人不会为他们美言，他们未必会将这个人作为他们的证明人，所以，你应该考虑到这一点。要想一想谁被他们选作了证明人——如果有什么人明显地不在名单上，你应该问一问为什么。许多应聘者不将他们目前的雇主作为证明人，因为他们不想让其知道他们正在寻找一份新的工作。但是，如果他们也不将他们上一位雇主作为证明人，这会使你——或者应该使你——想知道为什么他们不这样做。
如果情况是这样，最好是在面试时直截了当地问应聘者：“我发现你的证明人既不包括你现在的雇主，也不包括前一位雇主。你能告诉我这是为什么吗？”或许会有一个圆满的解释，但是，如果你不问，你就不会知道。或者没有一个圆满的解释，在这种情况下，你提出问题也是有益的。
当你要听取证明人意见的时候，请打电话而不要写信。人们在电话里说话会随便一些，出于法律上原因，他们通常不会愿意将某些保留意见写下来，而在电话里他们并不介意给一些这方面的暗示。你可能会发现，许多负面的意见都是以暗示或建议形式出现的，而在电话里表达这些意见比写下来要容易得多。如果你认为有些事被有意回避了（证明人不说的事可能会很说明问题），你可以进一步提问，但是不要试图逼迫证明人说任何诋毁他人的话——诽谤罪的法律适用于电话提供的证明。
除非证明人告诉你有关应聘者一些真正可怕的事情，比如，他们因盗窃而被解雇（未必他们会这样），你不应该太看重一个人所说的有关应聘者的那些话。另一方面，如果你完全不去注意它，听取证明人的意见从开始就会毫无意义。所以，你需要找到一个合适的度。
总之，你应该留心的是任何能够进一步证实你已经有的对应聘者的担心。除了觉得他们确实不是通力合作者之外，如果你认为他们恰好适合这份工作，而证明人暗示这一点也是他们体会的话，你应该竖起耳朵。要问问他们是否看到过应聘者与团队一块儿工作，如果有这样的情形，再问问团队是否感到满意。
与多个证明人谈话总是值得的，因为两三个人都重复着同样的保留意见明显地开始显得更加有说服力。然而，不要忘记你自己对有关岗位的要求。如果两个证明人说应聘者确实不是一个通力合作者，而你又不需要他们是这种类型的人的时候，你可能更有理由感到宽慰而不是担心。
审查资格
很少有经理会审查一个应聘者的资格。但是，有时候这样做是重要的，现在就是这样做的时候。你不会总需要这样做，但是，在两种情况下你应该去审查资格。
1 如果你哪怕有一点怀疑他们列出的资格中有假。
2 如果资格对他们从事工作的能力至关重要，比如会计师资格。在这种情况下，即便你确信应聘者是在讲真话，你也应该审查一下。
与学校、学院、大学或培训提供者联系，请他们为你确认应聘者的资格。如果应聘者是会对他们资格做假的那类人，即便这个资格对完成工作并非必不可少，那么，资格审查可以消除你对他们适合与否的疑虑。所以，如果你认为有可能他们并没有真正从哈佛获得工商管理硕士学位，在你提供给他们工作之前，要好好审查一下。
提供工作
你一旦做出决定，要以电话或书信方式告诉他们已经入选，但是要等到应聘者接受工作之后，才能回绝你后面的两个或三个选择。一旦应聘者确认接受工作，要写信给每一位落选的应聘者。要保证你会小心斟酌拒绝信中的措辞，以便使收信人对你的机构留下一种温暖的感觉。
如果没有合适的人怎么办？
经理们需要吸取的最沉痛的教训之一是，给不适合的人提供工作是毫无意义的。如果没有合适的应聘者，就不要任用任何人。再看看你是怎样做招聘广告的，然后，再仔细检查一下招聘过程，或者在别的地方进行招聘，以便吸引不同类型的求职者。
你也应该考虑你的要求是否过分。如果你想要一名公关助理，你在寻找有几年经验、在职业上有抱负有高志向的求职者，你未必能找到一人。这些人经过几年的工作可能到现在都至少是公关经理了。他们不想当助理，你也未必能找到符合你的人员描述条件的人，除非你调整你的人员描述使它更加现实。所以，要做好准备来检查你的条件，以确保你不是在寻找一个并不存在的人。
许多经理觉得他们必须任用某人，因为下期通讯必须有人组织，他们等不及将整个招聘过程全部重来一次。但是，要想一想如果你任用不合适的人，只要他待在这个岗位上，这项工作就不能有效地得到完成，你可能会有一个闷闷不乐的职员。所有这一切对你影响极坏，无论如何你迟早会不得不再重复一次招聘程序——很少有人会长期待在他不适合的岗位上。
这对你任用的人也是不公平的。你在给他们提供工作，而你知道他们可能对这份工作并不满意，不能因工作出色而得到在一个更加适合的岗位中可能获得的提升。你可能会使他们的职业以及你部门的效率陷入困境。
应该有一个更好的办法。以短期合同雇佣某人；推迟对当前编辑的提拔；或者在调任公关经理之后请他们保留编辑工作1～2个月；停止出版一期通讯；让团队中其他人来承担这份工作，使用公关代理来出版下一期或下两期通讯……你将思考一些办法。
练就你的绝招：你空缺岗位的应聘者中有符合人员描述条件的吗？你能与这个人共事吗？通过听取证明人的意见和审查资格来帮助你做出决定。如果你感到满意，要让应聘者知道。如果你不满意，不要将工作给予不符合条件的人——这样不解决问题。重新考虑比后悔要好 |
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雪后的阳光 
发表于 2007-1-25 23:38:10
