【转贴】中移动急需壮士断腕：一拆为三

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摘要 : 要从根本上解决营收和盈利动力不足的局面，以及扭转行业地位弱化的趋势，中移动就必须拿出壮士断腕的勇气和行动，比如主动一拆为三。

关于中移动这家曾经异常风光的国有企业近年遇到的业绩瓶颈，最近几天已经有很多的讨论。尹生在这篇文章中，将集中于一个更加迫切的问题：如何拯救大兵中移动。

首先，请看2007年～2013年的几组数据：

资本开支增长率分别为：21%，29.7%，（-5.1%），（-4%），3.4%，（-0.85%），45.2%；用户数分别为：3.69亿，4.57亿，5.22亿，5.84亿，6.5亿，7.1亿，7.67亿；营收增长率分别为：20.9%，15.5%，9.8%，7.3%，8.8%，8.2%，8.3%；归属于股东的净利润增长率分别为：31.9%，29.6%，2.3%，3.9%，5.2%，2.7%，（-5.9%）；净利润率分别为：24.2%，27.4%，25.5%，24.7%，23.8%，22.2%，19.3%。

从中至少可以看出两点：

1，公司净利润增长的速度从2009年开始骤然降低到5%以下，2013年甚至开始了负增长，而今年第一季度负增长的幅度在加大。与这一趋势相吻合，2009年也是中移动资本开支骤然降低的一年，在这之前，中移动的增长受到资本开支和用户增长驱动。

2，2009年之前，净利润的增长要快于营收的增长，这很可能是因为竞争相对有利于移动，其获取用户和创造每人民币收入的成本较低，另一方面，每人民币的资本开支迅速带来收入上的大幅增加，其增长的速度超过了折旧增长的速度。但在2009年之后，资本开支对用户和收入的拉动效应明显降低，比如去年资本开支增加了45.2%，但营收几乎没有增长。

接下来，看另外一组数据：

在中移动的成本结构中，从占收入比例从高到低分别为：包括网络维护、经营租赁、劳务派遣、呆坏账和资产注销处置在内的其他运营支出（25%）、折旧（16.6%）、销售费用（14.6%）、主要源自终端销售业务的销售产品成本（9.7%）、人工成本（5.5%）、网间互联支出（4.1%）、电路租赁（3%）。

2013年毛利率21.5%，相比2012年大幅下降了4.7个百分点，拖累毛利率的主要是电路租赁（增加了1.3个百分点，与一次性向母公司支付2013年村通资产有关）、销售费用（增加了0.8个百分点）、销售产品成本（占比增加了2.6个百分点）、其他运营支出（占比增加了0.9个百分点），相比而言，折旧、网间互联、人工成本则提供了正向的贡献。

未来这些因素会如何变化？随着中移动加大4G投资，折旧在未来几年可能出现较大幅度增长，其他运营支出也会继续水涨船高，伴随恶化的竞争环境销售费用也会继续上升，除非裁员，人工成本也可能出现反弹，这将预示着未来若干年中移动仍然会面临较大的盈利压力。

而最糟糕的情况可能出在趋势上，而这种趋势的核心，是微信等OTT业务对其传统通话和短信业务的替代。2013年中移动每个用户每月的通话分钟数为486分钟，同比减少了5.1%，这已经是连续第二年下降，每个用户全年的短信量是957条，同比减少了8.7%。这些都显示了OTT的替代效应。

同时，伴随的还有价格的下降，比如尽管中移动全年的总通话分钟数增长了3%，但来自语音业务的收入却下降了3.4%。对于中移动而言，判断这种趋势持续影响的一个重要指标，是被OTT每替代掉的一人民币的传统语音和短消息业务收入，能在多大程度上被以流量计费的数据业务收入所弥补。

目前，对于这个问题还缺乏充足的证据，但有几个数据需要重视：一是中移动数据流量的增长速度要远远超过数据收入的增长速度，二是每个用户每月平均开支从2007年的89元开始，呈现逐年下滑，到去年降到只有67元。

这两个数据很可能暗示着，即便中移动能够在用户数据化的潮流中保持着用户数量和数据流量的领先，但它最多是将营收从左手换到右手，而并不能从每个用户创造更多的收入，而为了完成这个过程，它还要付出巨大的转换成本。

这带有些许悲剧色彩的结论背后，潜台词是用户不愿意为每个月的通信服务费用（我称之为管道费）支付更高的价格，相反，他们期望的是不断降低的支出，不错，他们将把更多的时间和金钱投入到移动设备上，以接受更多的服务，但运营商在这个过程中溢价能力非常有限，除非运营商能够在管道费之外提供更多的价值，而且能为其找到更好的定价方式。

综上所述，尹生（微信公号jia-zhi-xian）认为中移动如果想重新找到自己的行业自信、回到高速增长的道路上，就必须做好几件事：

1，提高既有资产的运营效率——对于一家资产超过1万亿元，其中60%为非流动资产（其中大部分又是管网等固定资产）的公司而言，这部分资产的任何一个百分点的效率损失，都意味着巨大的盈利损失。

但这对中移动几乎是不可能完成的任务，因为它除了商业的一面，还需要承担普遍服务的义务，它所采用的TD制式实际上还扮演着国家产业战略的任务，除此之外，它还不得不兼顾固定资产投资、个人用户业务等不同性质的商业模式，从而不能采取更加有效的管理模式。

2，几年前我在中移动的一个省公司有过一次调研，这次调研让我意识到，中移动仍然是最有狼性的国企之一，但碍于体制的限制，让它无法进行大胆创新，比如在创新业务的投资方面，它因为要和国有资产流失避嫌，往往不敢有所作为，只能继续沿用自上而下的、缓慢而官僚的决策模式，以减少犯错误的机会。

对于一家拥有天量资产的国有企业而言，这的确是个难题。但如果它能将占总资产近半的管网等资产独立出来，实行专门监管，就有助于提高体制创新的灵活性，就像1997年从中国电信剥离出来时一样，当时中移动几乎一穷二白，但由于有体制创新的便利，使它迅速抓住了移动通信崛起的机会。

3，用户将越来越多的时间和金钱花费在移动设备上，但是中移动却不能从每个用户身上获得更多。要解决这个问题，除非中移动进入管道服务以外的其他领域，最直接的就是像在前3G时代那样，通过在各种应用的分发与计费中占据中心位置而受益，但在后3G时代，这种特权已经被苹果、谷歌和更多的渠道给替代掉了。这样一来，中移动就必须更加向前一步，进入更多腾讯、阿里巴巴等公司所处的领域，但中移动具备类似业务所需的灵活性吗？

对此，尹生的建议是：将中移动业务进行拆分，具体是拆分为三个不同性质的部分：

一是管网公司，独立后的管网公司将获得更加准确和透明的定价标准，和从资产管理角度进行的合理投资规划，接受国家指导定价，在需要的时候可以名正言顺接受国家的普遍服务补贴。过去中移动不同业务混在一起，无法对这部分投资进行定价。巧合的是，今天有消息传出，中国政府将着手组建国家级的统一基站公司。

第二，独立的运营公司，这家大幅瘦身后的公司，将更有机会和转售公司、OTT等合作竞争，更准确地评价其经营水平，它将可以从无利可图的普遍服务中抽身（现在由于它免去了建设管网导致的高额固定成本的需要，那些边远地区的用户也许会变成有利可图的业务），从一家重资产公司转变为轻资产公司，这将有助于它制定有竞争力的人力资源战略，和更加有进攻性的公司战略，从而尝试更多创新业务。

第三，成立独立的投资部门。对于中移动而言，始终困扰它的是国有资产管理中伴随的定价敏感性，这导致它不敢和非国有部门进行更多的资本合作，从而错失良机，据说早期它有机会投资腾讯，就因为这样的原因而止步了。但问题是，它必须通过资本弥补自身在灵活性上不足的劣势。

在过去管网、运营同属于一家公司的情况下，在投资时的确很难采取完全中立透明的评估体系，但如果由一个独立的部门来做，就可能通过制定合适的投资政策来规避风险、同时利用公司丰厚的现金流优势，以及对行业的了解，比如初期只对那些前途较为确定的行业和公司进行少量投资，在合适的时候再增加比例。

这样的防火墙设置可能会降低沟通的效率，甚至因此丧失一些过去享有的优势，但却可能会为自己争取到更多的政策空间和自主决策空间。