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在中国，很多公司因引发价格战而名声大噪，价格战的爆发被视为一种合法且有效的企业战略。这到底是怎么回事
中国企业为什么喜欢价格战？在西方，各企业都避免引发价格战，因为大家一致认为，价格战的爆发会给公司带来灾难性的后果，并导致管理理性化的失败。在《财富》杂志中，曾有一篇文章强调了这一主导理念，并提出疑问：“价格战会带来什么好处？”答案是：“什么好处都没有。”
在过去10年中，中国企业在众多行业领域打起了价格战，例如消费电子产品、家用电器、个人电脑、移动电话及最近的汽车行业。如同传奇战役的领导者，中国价格战中的勇士们（往往是首席执行官们）通常一跃成为偶像，受到急于进入价格战战场又颇具抱负的经理们的推崇。在价格战的行话中，“胜利而归”意味着赢得最多的客户，获得最大的市场份额且提升利润。
中国企业为什么喜欢这样？那些中国企业只是充当混乱价格战中幸存者的角色吗？或者他们了解西方竞争对手避免发动价格战的一些知识吗？其实，价格战中的胜利者并非靠幸运取胜，良好的规划与执行是获胜的关键因素。
实施价格战的2个因素
在区分成长市场与成熟市场的价格战时，必须考虑2个重要因素。第一个因素是每一销售区域的市场状况，其次是每一销售区域内客户对价格的敏感度。
“中国企业确实具有丰富的价格战经验，这些经验作为商业事件被广泛地报道。在过去10年中，中国市场不断成长，由此引发价格战。中国的这种商业环境向各企业提供了许多赢利机会，使得他们纷纷打起价格战，磨练技能。在一个成长市场中，各种良莠不齐的企业相互竞争，所以必须采取措施进行行业整合。唯一的途径是发动价格战，以降低价格，将效率不高的公司挤出市场。”沃顿商学院营销学教授张忠分析说。
但是，西方市场是一个比较成熟的市场，市场中的竞争是“势均力敌的竞争对手之间展开的寡头竞争”。所谓的成熟市场不采用价格战，而是“鼓励制定营销战略时使用更多的技巧”，这有助于解释为什么价格战受到反对。
提到价格战中客户对价格的敏感度，“圣杯”是那些对价格极度敏感的客户。“他们很可能对降价作出快速反映。中国客户对价格非常敏感。通过降低价格，你可以获得更多的销售收入。在中国，无论何时，你只要降低一点价格，你就会赢得大批客户。”张教授介绍说。但是，美国市场中的客户对价格不是很敏感。美国市场是一个多层次的市场。虽然你可以通过降低价格赢得一些销售收入，但是吸引的客户规模与中国相比不可同日而语。
与中国企业竞争的西方企业都应该了解“价格战”的思维方式。“你必须了解中国企业是如何将价格战视为一种策略武器来运用，如此你才能更有效地应对价格战或是从根本上避免它。”
价格战助力企业快速占领市场
中国企业为什么喜欢价格战？它又是如何评估其商业环境以识别发动价格战机会的？
据张忠教授和中欧国际工商学院营销学教授周东升介绍，中国企业喜欢价格战，是因为价格战能快速帮助企业在市场上站住脚跟。其中，中国彩电行业的价格战就是很好的例子。
据了解，中国彩电市场早在1996年初就已经高度细分化，生产厂家多达130家，但是，年销售量超过50万台的厂商只有12家，年销售量超过100万台的厂商只有4家。平均来说，多数厂商的销售量不超过12万台。“它们的经营步履维艰，因为大多数公司都属于当地政府所有，在当地市场中受到保护。因此，任何充满抱负的中国公司欲扩大销售额，以及欲通过市场进入或兼并取得规模经济的空间很小。”两位教授说。此外，中国电视机市场是一个“两极市场”：国外品牌服务于高端市场，在中国市场占有主导地位；当地品牌则在低端市场中互相竞争。
由时任首席执行官倪润峰领导的长虹公司被认为是当时中国最大且效益最好的彩电生产厂家，它拥有17条生产线，其产能是第2大彩电生产厂家的至少一倍。此外，长虹也是最大的电视机主要零部件（注塑机、电子零部件、遥控器）制造商，这是公司战略中的一个关键要素。公司战略的另一个关键要素是，长虹位于中国的一个欠发达地区——四川，这为公司提供了成本优势，每年增加20％的净利润，远远超过多数国内竞争对手。
张教授与周教授介绍，长虹虽被视为最有实力的国内电视机生产厂家，但其发展前景也并非有长久保障。事实上，长虹取得的成功已使其成为国外制造商的新目标。“由于受到中国巨大市场份额的吸引，国外厂商对于中国电视机行业的投资已达到白热化，全球10大电视机生产厂家都同时在中国迅速扩大生产……一家全球大型的彩电生产厂家当时制定了一项商业计划，大胆地预测：“在今后3年，只要在中国投资达到30亿美元，就可以摧毁中国最大的竞争对手长虹。”
长虹不禁对其未来的长期生存担忧起来，它必须设法快速地增加市场份额以支持其未来发展。通过一系列的访谈、调查与分析，公司得出一个令任何西方管理人员震惊的结论：“价格战是一种理想的武器。”
为什么说价格战是一种理想的策略？首先，在政府给予较少财政支持的时期，价格战将使一些小型且效益差的国内电视机生产厂家处于劣势。长虹明白，这些生产厂家将因为低利润或低销售收入而遭受巨大亏损，从而退出市场。其二，价格战也对国外竞争对手造成严重破坏，尤其是日本。试图通过降低价格与中国生产厂家进行一场谁也不会胜出的较量，只会破坏它们的品牌质量及其品牌形象。
而且，在跨国公司中，任何剧烈的定价变化都要获得母公司的同意，其过程十分漫长，这对处于价格战中的长虹来说是有利的。基于上述原因，至少在价格战初期，长虹预期国外生产厂家不会大幅降价。
此外，长虹于1996年发动的价格战得益于其100万台的巨大库存及主要零部件的可靠供应。未来不确定且充满浓厚的火药味，长虹发现这是一个适宜的时机，以一场史无前例的价格战搅动整个行业。1996年3月16日，长虹宣布其所有17至29英寸的彩电降价8％至18％。
结果如何？长虹的整体市场份额自16.6％上升至31％，25英寸的彩电市场涨幅最大，从21％上升至超过45％。长虹的赢利来自国内品牌（价格战后，在中国最大的百货商店出售的59个国内品牌中，只有42个幸存下来）以及国外品牌的减少（1996年底，长虹在中国市场的份额增加至约为60％，而价格战刚开始时，其在中国市场的份额只有36％）。
“1997年，中国市场前10个最畅销品牌中，有8个是中国品牌。这8个品牌中，有3个品牌——长虹、康佳与tcl成了中国最畅销的彩电品牌。因此，在中国发动的这场史无前例的大规模价格战剧烈地改变了行业布局，使之对中国企业更有利。时任长虹首席执行官的倪润峰也成了中国民族工业的英雄。”
但需要注意的是，任何价格战的关键在于“大幅降低价格”。张忠介绍，“当你将价格作为一种工具使用时，你必须降低一个巨大的幅度——10％~20％。如果只降低1％或2％，没有人会认为你正在引发一场价格战。”
价格战不必持久进行
价格战是否就是一把万能钥匙？其实，与其他任何商业策略一样，价格战是否奏效取决于各种环境因素。通过上面的事例，张忠与周东升发展了一套公式以帮助公司计划并实施价格战。该公式有助于确定收支平衡售价点及在发动价格战时需要的重要变量。该公式被称为“增量盈亏平衡分析（ibea）”，表明价格战不是靠运气驱动的，而是认真规划与实施的结果。
此外，该公式还有助于解释在美国许多成熟市场中不发动价格战的原因。但是张教授指出，航空与电脑行业最近引发了价格战，结果喜忧参半。尽管电脑价格战看起来很成功，但是航空业引发的价格战导致了惨重的损失。虽然行业不断整合且竞争公司的数量不断减少，但是没有人赢利。
这也说明，当成本效益欠佳的公司被逐出该行业时，引发价格战的公司可以赢得更大的市场份额。价格战会使一个行业中所有的公司都处于紧张状态。但是，效率较低的公司将首先崩溃，存活下来的公司将增大其市场份额。
价格战不必持久进行。“一种‘震慑行动’策略可以迅速地使效率低下的竞争对手退出市场，因为任何抵抗不是徒劳就是毁灭性的。”张忠与周东升说。一般来说，市场份额增加，价格战就会成功。“但如果公司不能通过发动价格战而增加市场份额，那么不是在任何情况下都会赌赢。在公司价格战的计算中，另一个重要因素是行业需求的变化。当价格战爆发时，即使市场中所有的竞争对手势均力敌，全都效仿降价以致于没有公司可以获得任何额外的市场份额，但是如果公司充分地扩大其行业需求，那么仍可以从价格战中获益。”
为什么在不太成熟的市场中存在较多的价格战？从本质上说，中国企业管理者们在计划与实施价格战时并没有使用什么中国特质的思维方式，但是，整个一代的中国公司管理者们，已经在成本效率不同的异类公司及具有规模经济效应的商业环境中成长起来了。中国的这种商业环境向各企业提供了许多赢利机会，使得他们纷纷打起价格战。而在西方市场中，势均力敌的竞争对手之间展开的寡头竞争则更倾向于在制定营销战略时使用更多的技巧。在这2种市场中，尽管公司最终选择不同的策略，但是他们都在考虑同样的因素 |
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雪后的阳光 
发表于 2007-2-14 14:40:37
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