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1、什么是“组织”？ 纵观组织理论的丛林，太多的学者和实践者都对组织提出了定义。其中最经典的莫过于巴纳德对组织的定义。巴纳德强调：组织是2人或2人以上,用人类意识加以协调而成的活动或力量系统，是人的行为,是活动和相互作用的系统。正式组织都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标、信息联系。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性” 的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了。 通过巴纳德的定义，我们可以这样提炼：组织的本质是一个协作的系统！组织的需要人发生“行为”构成协作从而实现组织和个体的目标！组织的核心是人！ 2、什么是“能力”？ 每一本《组织行为学》的教材，都会比较统一地对能力这个概念进行定义。所谓能力，就是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性“行为特征”和“心理特征”。 员工在组织中是需要发展“行为”来完成目标的，行为是组织雇佣员工的出发点，也是我们对人才进行发展的出发点（建模往往是定标阶段的高频场景）。行为的发生需要两个条件：行为会吗？想发生行为吗？笔者归纳为：“能量 + 作用力”！ 3、什么是“组织能力”？ 谈完了组织，定义了能力，那什么又是“组织能力“呢？通常我们可以看到一个广义的定义：组织能力（Organizational Capacity）是指开展组织工作的能力，是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 这里我们可以将这个定义再内涵化：如果组织是一个人，他会发生什么行为去完成目标？这些行为需要有员工发生行为去发生，如何通过协作系统，让员工具备这些个体特征去发生这些行为，从而帮助组织去完成目标！ 4、有哪些“组织能力”项？ 尤里奇在他的书中，提到了14项组织能力指标 人才 ：吸引、激励和保留胜任且对企业具有认同度的员工。 速度 ：让重要的变革快速启动。 共同的思维模式 ：保持组织在客户和员工心中的积极形象，并使客户和员工从组织中获得良好的关系体验。 问责制 ：制定有助于催生高绩效的规则。 协同 ：跨越边界开展工作，为获取效率和杠杆效应提供保障。 学习 ：产生有影响力的创意并在组织内进行推广。 领导力 ：在整个组织范围内培养“领导者”，他们能够以正确的方式交付正确的结果——他们代表了我们的领导力品牌。 客户连接 ：与目标客户建立持久的信任关系。 创新 ：实施创新，无论是在内容上还是在流程上。 战略一致性 ：表述和推广战略观点。 精简化 ：保持战略、流程和产品的精简化。 社会责任 ：为社区或者更广泛的公众利益作出贡献。 风险 ：预测风险，管理风险。 效率 ：有效管理运营成本。
理论的丛林中，诸多组织能力模型 面对这些各个大咖的组织能力项的定义，笔者的态度一如既往：管理理论是一篇丛林，阳光照射到丛林上方，太阳底下一直依赖，都没什么新鲜事！未来笔者会做一份文献综述的“组织能力字典”，根大家分享！ 5、如何提升 “组织能力”？ “组织行为学”告诉我们任何以组织为主题去推进实践，都需要考虑组织、群体和个体三个层面，在提升组织能力上，在这三个层面，我们可以清晰地看到我们需要做的事情： 但是纵观组织层和群体层的事情，也最终通过人去发生行为来完成，组织最终通过人的行为来完成组织目标！ 因此，提升组织能力，最终可以通过提升人来实现对组织能力的提升，从而实现一个从OD落地到OD的价值过程，也将TD的活动价值走向了OD。 二、通过员工能力提升，提升组织能力 哪如何走员工的能力发展走向组织能力发展呢？ 这里本文提出了一套方法论，可以看作为一副推演画布。 根据以下“沙漏”流程，组织相关干系人，将上表内容进行共创，相信会得到组织能力在员工能力的着力点： Step 1: 明确组织需要的组织能力（这个不属于该文核心内容，不做演绎）。 例：敏捷高效是A公司的组织能力。 Step 2:基于某一个组织能力，罗列组织、群体、个体的三层次内容，即干预内容。 例：在组织的管理流程中，需要有落地敏捷开发的研发管理流程。 Step 3: 界定三层次的相关群体（人），即干预主体是谁，由那些人去完成上述干预内容。 例：研发项目的项目经理是一个该流程的相关者。
Step 4: 界定各个相关群体落地组织能力的典型任务场景,即上文中的干预主体，需要通过哪些任务场景，才能践行上述的干预内容。 例：研发项目的项目经理，要落地敏捷开发的流程，需要每天召开开发团队的站会。 Step 5: 界定该干预主体，在每个典型任务场景下的能力需求及后续发展。 例：研发项目的项目经理，要每天召开开发团队的站会，胜任该任务场景，需要比较强的会议管理的能力。即，提升项目经理的会议管理能力，最终能强化组织的敏捷高效的组织能力。 具体方法，可以参考：帕雷托“敏捷建模“法！ 笔者也做过一些尝试，直接将一些组织能力与员工能力项进行对接，当然更加严谨的能力需求是从任务场景出发的。 Step 6: 界定每个典型任务场景下的能力需求的后续发展计划。当然可以通过多项需求合并，组成一个培养项目，一个基于组织能力的培养项目。 例：通过一个“学+习+练”的过程形式来提升研发经理的会议管理能力。 具体方法，可以参考：学习项目设计的"CP矩阵"法 三、结束语 1、组织存在一天，他的使命就是“发展“，发展需要很多因素，组织能力的本质也是就这些发展因素进行提升。而所有因素，终究落到人身上，企业的本质是人，离开了人，企业也将止业。因此，提升组织能力，我们需要回到人的基本面！ 可以参考：组织为何要发展人才？如何发展？ 2、笔者一直有一个OD模型，OD的四件事，组织能力、组织结构、组织氛围、组织文化，如果都要落到人才发展，我们可以如何来，相信本文会给到大家一些思路。 本文回答了一根线，还有四根线，笔者会在后期的文字，跟大家分享。 3、不论是组织能力也好，还是员工个人能力也好，本质是什么？是“行为”！ | 
漂泊的小孩 
发表于 2021-11-5 20:52:40
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