一个地主的管理心路

luwei

地主苦恼不已。

第二天一开门，“哇”，门口站满了大大小小的地主们，他们每个人的额上都用血书写着“来吧，兼并我吧！”

原来，大大小小的地主们看到地主取得了如此巨大的成绩，纷纷表示愿意用自有土地入股，与地主一起发展壮大。

经过仔细挑选，地主选定了地主甲、地主乙、地主丙三个当地最有名的大地主作为战略合作伙伴，成立了一个土地合作经营联社，又地主出任社长负责日常经营，地主甲、地主乙、地主丙作为副社长，重大经营决策必须有三票以上同意才能通过。收益按1：1：1：1分配。

由于几个大地主的参与，地主的经营规模一下子扩大了10倍，达到了2000亩。按每个人平均承包40亩计算，地主需要招聘50人，而目前只有6个人，地主决定公开对外招聘。

地主放话出去，来竟标的人挤破了地主的大门，地主决定对参加投标者每人收取1两银子的投标费用，以保证投标活动的支出。仅此一项就收入 1000两银子。地主们无不对地主的经营能力佩服得五体投地，尚未开张就净赚250，真是太划算了，这更增加了他们对地主的信任和爱戴。

投标活动的会场非常热闹，到处洋溢着热烈的气氛，各种各样的横幅飘扬在会场当中好不精彩。

“宝锄一出，谁与争锋！”

“放眼田间，舍我其谁！”

“东风吹，战鼓擂，如今的田地谁怕谁？”

“没有了地，我的世界雨下个不停”

“东方红，太阳升，我们出了个好地主！”

还是老员工们的横幅比较感人“东家，东家，好东家，世世代代跟着你！”此条横幅被后人评选为投标最佳横幅，奖品是以后上茅厕每人可以领用两张草纸（备注：一般人每天只能领用一张）。

竟标按预期进行，五十人经过长达三天的征战终于将和约拿下，按照同等条件，老员工优先获得和约的规则，六个老员工如愿的拿到了和约。

从和约的统计来看，今年的每亩收益至少在去年的基础上增长50%，对于地主来说总收益的增长将达到去年的375%，想想都让人兴奋。其他的地主总收益也有很大的提高，大家都非常高兴，期待着来年的快快到来。

第二年，地主主动邀约传教士去周游各地，这次他们去的是遥远的东瀛，一来一回正好一年的时间，地主玩得好不痛快。

临到家了，想着家里新增的谷仓装满粮食的情景，地主的心情真是急不可耐。

远远的看到了家门，还有门口站着的地主甲、地主乙和地主丙，他们一定是来欢迎我了。

大老远的，地主就打着招呼“大家好！我回来了”

看见大家阴沉着脸都没有答话，地主发现情况不对，连忙问其详情。

原来今年的每亩收益只比去年增长了1%，这样各个地主的总收益不升反降，你叫他们怎么高兴得起来。

“怎么会这样呢？”地主不断的自言自语到。

地主连夜召集了10个雇农代表参加的土地收成分析研讨会，经过与会人员的充分讨论，汇总后得出如下原因：

一、今年的天气比去年干旱，由于没有人肯出钱修建引水渠，导致庄稼缺水，收成下降。

二、由于投标额太高，大部分雇农基本没有多余的收益，极大的影响了他们的积极性的发挥。

三、没有人愿意多施肥，因为明年耕种的土地可能就不属于他们了，客观上导致土地施肥不足，产量下降。

四、由于土地面积较以前扩大比较多，每户人家都需要增加耕牛和农具这对大家造成了新的困难，而平时这些东西闲置又比较多，这使得大家本来就薄的收益更加雪上加霜，这也是大家不愿意努力的原因。

五、粮食收成之后，大家集中在一起竟卖，由于要卖掉换银子，大家的卖价一个比一个低，使得大家的收益降低。

六、少数雇农缺乏职业道德，存心不交或少交承包金，甚至不惜举家迁徙到他乡，据初步统计大约有10户人家，直接导致大量的经济损失。

经过仔细分析，地主看到了包产到户的各种弊端，决心进行大幅度的改革，但他面临的问题还很多，首当其冲的是副社长们的支持问题，地主甲已经明确提出要退股，地主乙和地主丙也在徘徊之中，维护联社的稳定是当务之急。

由于地主耐心而细致的劝说，并承诺如果明年每亩收益增加不超过10%，地主分文不收，地主们总算同意再合作经营一年。

经过上年的教训，地主成熟了许多。

首先他意识到，作为领导者，仅仅制定了正确的政策，确立了发展战略就交给大家放手去做，自己不闻不问已经不适合现在的经营方式了，他必须亲自参与管理，这点对于不管何种模式来说都是至关重要的。

其次，追求短期效应，要想在短期内年年大幅度增长，忽视了长期的投资，导致土地的后续资源不足。

最后在经营方针上，鉴于历史原因和目前土地经济发展的状况，包产到户对农户的积极性具有重大的促进作用，地主再次肯定了在目前的联社规模下将继续坚持并不断完善包产到户的经营方式，同时针对其目前所具有的各种局限性，特地做了如下调整：

一、鉴于农户的短期效应，不愿意对田地进行有效的维护，将土地承包期提高到5年。

二、在设置投标金额上除设置保底金额外，另外设置封顶金额，在封顶金额上选取最佳人选中标，以保障投标人的合理利益。

三、在社长和副社长的高层领导下面增设以下几个部门：

1、水利部：负责辖区内的水利基础设施的建设和维护工作，农户根据用水量合理收取费用，从体制上保障耕地和人畜的用水。

2、耕牛和农具部：出资将农户手中的耕牛全部收购上来，统一管理，并根据农户的需要安排耕种，并根据每亩收取相应的费用，多余的耕牛可以租借给其他农户。负责农具的购买和日常保养，先进农具的采购和试用等

3、农肥部：建立联社统一的肥料中心，将各家各户的农家肥集中起来，并通过废料发酵等方式科学、合理的提供庄稼所需要的肥料。

4、农技部：负责新产品、新技术以及先进的耕种方式的推广，提高农户的耕种效率和经济效益。

5、管理部：负责农户的日常管理和相互间纠纷处理，保障农户能够安心劳作，对于可能发生欠款和困难的农户建立预警机制，确保承包金的安全。

6、销售部：负责农产品的销售问题，确保收益的增加。

luwei

四、确定管理人员的人选：

建立了各个部门之后，选取相应的负责人就成为一个重要的任务，鉴于地主对张三等的了解决定启用他们六人作为联社的第一批管理人员。

地主找张三等谈话，希望他们能够去农从管，提升自己的层次。张三等表示非常愿意，但对于收入提出了疑问，充当管理人员之后，自己的收入会不会发生大幅度的下降。对此，地主予以明确答复，由于工作性质已发生了改变，在目前的生产规模下，要保证以前的收益是比较困难的，但工作本身具备很高的挑战性，同时对于自己未来职业生涯的帮助非常大，大家应该克服暂时的困难，将来我们的规模扩大了，我保证大家的收益会发生巨大的转变。

由于对地主的信任和对新工作的憧憬以及对今后人生的重新认识，张三等人决定跟着地主就新生活赌上一把，他们对自己和联社的未来充满了激情。

张三沟通能力比较强，综合处理各种冲突的水平比较高，负责管理部。

李四头脑灵活，善于专营，习惯和经销商打交道，负责销售部。

王五擅长养牛负责耕牛和农具部。

赵六喜欢专研新的农耕技术负责农技部。

周七的农田灌溉搞得比较好，负责水利部。

武八没什么专长，但踏实肯干，就负责农肥部。

地主全面而系统的整体安排获得了联社其他地主的一致通过，他们决心在未来的日子里再跟地主一起同风雨共患难，共同打造美好的明天。

工作紧张而有序的进行着，大家怀着满腔的激情奔赴各自的岗位，尽心尽力，不辞劳苦，各项工作均得到了有效的落实，事业在稳固而扎实的前进。

这一年共做了如下大的事情：

1、完成红河河水引水工程，并根据农田的布局，建设了一系列的庄稼灌溉设施。

2、组成了50头牛的耕牛队，除圆满完成本联社的耕作计划外，在外承包了大量的耕作工程，为联社创造效益500两银子。

3、建立了统一的肥料供应中心，保障了农民用肥需要。

4、新推广“红河一号”产品，并取得初步见效，获得农户们的热烈欢迎。

5、完美协调农户间的关系，全年没发生一起大的纠纷和逃税事件。

6、寻找到好的粮食销售商，并在往年的基础上提高10%的粮食售价。

由于各项措施安排得力，在水利、耕种、施肥、技术、农户管理、市场销售等的有力保障下，扣除大量的基础投资之后，年底每亩收益仍然较上年增长15%，考虑基础设施建设，实际增长在30%以上，而且这种增长是长期的，可以预见和有充足保障的。

年底，在地主的倡导下，地主们一致同意对表现优异的张三等管理人员一个丰厚的红包，并加发一个月的工资。

公司走上了正轨，大家也走上了管理者的道路，对此大家都非常高兴，期待着来年更大的收获。

联社高层领导在经过协商后，一致同意新增资本，为此他们又引进了地主戊、地主戌、地主庚、地主辛，总耕地规模扩展到4000亩，新引进的地主表决权占原有地主的50%。

新的一年开始了，新增的土地招标工作也取得了巨大的成功，新引进农户50家，这样联社直接管理的农户数目达到100家。

一切在按部就班的执行着，但地主渐渐发现目前的管理形式出现了一些不和谐的情况，比如农户间的纠纷增多，农户对联社的各种不满情绪在扩大，张三们的工作激情似乎在减退，而且工作效率似乎不如从前，工作中相互扯皮的事件经常出现，地主经常忙于处理各种各样的冲突，尽管最后都获得了解决，但地主还是觉得其中存在明显的问题。

年底，问题终于集中爆发了。

问题是由李四那里开始的，今年粮食的销售价格比去年足足下降了15%，平均每亩总产量仅增长10%，这样总收益比去年还下降8%，考虑今年固定资产投资减少，汇总后每亩收益较去年依旧增加15%。

相同的15%却具备不同的概念，联社高层在召开了相关的收益分析会议后，决定由地主出面组成一个调查小组，就今年出现的情况进行深入而仔细的调查分析。

地主在深入走访各农户后，又召开了张三等中层管理人员和少数农户代表参加的分析会议，希望能够通过大家的畅所欲言，发现问题的症结所在。

会上，地主先对大家去年一年的辛苦工作，表示感谢，并提出对去年的工作进行全面总结。

总结首先从问题的源头，李四开始。

李四发言了：今年的销售比往年下降的主要原因有以下几点。

1、今年风调雨顺，农户们都有好的收成，客观上增加了供应，加大了市场的竞争，经销商压价情况比较严重。

2、经销商普遍反映我们主要产品的成色下降，色泽还是饱满程度都不好，市民也反映不好吃。

3、我们去年的新产品“红河一号”虽然外观比较美观，味道也好，但价格太高，市民不接受。

针对李四的发言，赵六发言了。

今年我们主要产品的成色下降，味道不好，主要原因在于肥料的肥度不足和灌溉水源经常出现问题，至于“红河一号”成本高的原因主要在于没有大面积的耕种，农户的耕种技巧还不成熟等原因。

听了赵六的发言，武八不干了，他立马反驳到，由于新增2000亩的农田，而肥料中心又没有扩建，农肥部在人手不足的情况下采用轮流加班的办法，不分白天黑夜的努力工作，基本保证了才农田的用肥，那里还管得了肥料的技术指标，另外，他也指出，既然农肥的肥度不足，为什么没有人跟他提出来过。

周七对李四的发言也表示了极大的不满，他几乎用愤概的语气说道，去年我们新增了2000亩田地的灌溉工程建设，而红河饮水工程的主渠道又没有拓宽，你叫我到哪里去找水源，能够基本保证供水我们已经是出了大力了。

农户甲说，联社去年总的说来工作效率非常低，有一次，为了水源，他同其他农户乙发生了纠纷，要求联社出面解决，结果，整整三天后，才有人来问了一下情况，后又没了下文，这样的情况几乎所有的农户都遇见过，无论是缺少化肥、种子，还是相互间的纠纷，联社都处理得非常令人不满意，农户们对联社基本上已丧失了信任，有纠纷，有困难基本都自己解决。

张三听后，也坐不做了，他站起来说道，农户甲说的的确不错，去年我们的工作的确存在这样或那样的问题，可是我敢保证，所有的纠纷，凡是报到管理部的，我们都负责处理了的，只是由于人手的原因，处理得不是很及时。他随即叫来当时处理该问题的小刘。

小刘来了后，说道，当时由于每天要处理的纠纷太多，而农户相互间又互相不买账，所以只好根据当时的情况，直接处理了，后来具体他们到底服不服气，有没有执行就没有时间去追问。

大家都讲完了，只有王五没有发言，也没有农户对王五的工作指出不满，但地主还是指了出来，他问到，今年耕牛和农具部在新增50头牛的基础上，为什么赚取的外汇反而比去年减少了许多？

王五似乎也憋着一肚子气，他说道，新增50头牛，2000亩地，我的人手才增加了2人，忙都忙不过来，哪点还有时间去接外面的活儿，再说，弟兄们平时工作够累的了，出去接活也不增加收入，就算我安排他们去，也没人愿意去。

王五的话成了一个火药引子，大家纷纷开始诉苦，主题均是关于工作、收入和付出的。主要集中在如下几点：

1、去年，大家刚刚转型，联社也处于创业的阶段，富有激情和冲劲，不辞辛苦，不计报酬使得联社取得了较大的收益，今年大家都适应了新的工作方式，土地也增加了100%，而大家的收入却没有增加多少，目前他们管理人员的收入仅是农户的1/2，而下属员工的收入就更加少了，这极大的影响了大家的工作热情和工作效率。

2、工作缺乏考核和激励，大家干好，干坏一个样，创造效益和亏损的都不会影响大家的工资收入。

3、部门间缺乏有效的沟通和配合，互相不买账，各自为政的特点非常明显。

4、个别部门官僚主义严重，对农户反映的问题不及时处理。

在听了大家的汇报和争吵后，地主的心中对目前联社存在的问题有了清晰的认识，他决心就这些问题做一个完整的规划，以保证今后不再出现以上问题。

地主从100亩的小地主发展到如今拥有良田4000亩的大型合作联社的董事长兼ceo，他的奋斗历程是特别而艰苦的，他能够克服目前联社存在的问题，并带领联社走向新的辉煌吗？

我们拭目以待。

luwei

上文说到地主从100亩的土地开始奋斗，在经营中一次次的面临诸多的重大问题，但经过努力最终都获得了圆满的解决，现在他已成为拥有良田4000亩的大型合作联社的董事长兼ceo，但这次他面临的问题似乎比较严重，如何解决还真让地主着实费了一番脑筋。

让我们来重温一番地主这次面临的困难：

1、员工特别是中层干部的激情开始减退，对工作的抵触情绪在蔓延。

2、各部门间缺乏有效的沟通和配合，互相不买账，各自为政，工作效率明显降低

3、个别部门和个人的官僚主义严重，对农户反映的问题不重视、敷衍了事。

4、收益减少，利润下降。

要从解决问题，就必须分析问题产生的原因，让我们来看看地主对以上问题的看法：

1、为什么员工特别是张三等中层干部的激情减退，而对工作的抵触情绪在增加？

经过一年的适应，张三等管理人员对各自的工作内容已比较熟悉，对新的工作环境也已经适应，联社经过剧烈调整也走上了正轨，一切都在按部就班的进行。没有新东西，自然容易产生惰性，激情减退是必然的。

是不是真的没有新东西，没有什么可以改进的地方？

当然不是，出现的诸多情况就充分说明了联社还有许多新的问题需要得到解决。

那为什么大家不愿意做出变革，不愿意参与其中呢？

luwei

从王五的话中，地主敏锐的感觉到问题的症结，那就是目前联社的收入分配方法有问题，干多干少一个样，实际上在培养大家的懒惰，大家都不愿意多干，对工作的抵触情绪自然增加。

2、为什么部门缺乏有效的沟通和配合，工作效率明显降低？

大家在考虑问题的时候更多的是站在本部门的利益上，而非整个联社的利益，本末倒置，忘记了当时组建各部门的根本目的是为了满足联社的需要，分工是为提高效率而不是降低效率，在考虑分工的时候还应该考虑到合作的问题。

3、为什么官僚主义严重？

一方面是少数人的特权意识，认为自己是联社的元老，是联社不可缺少的核心人物，历史悠久，贡献突出，于是就要比别人高一等，在联社就能够享受更多别人不能享受的东西，而接受更少的约束。这种思想导致了他们对农户问题的漠视和忽略，是农户不满的根源所在。

另一方面也是体制上出了问题，管理人员的收入与他们的服务质量和服务水平没有直接的关系，不能对他们产生正确的诱导。

4、收益减少，利润下降。

以上三点综合起来产生的效率低下，工作不积极、缺乏主动性，拖拉、相互扯皮等现象直接导致了收益的减少和利润的下降，要解决这个问题必须先解决上述三个方面的困难。

地主经过认真的调查研究和上述的深思熟虑后，结合前段时间在emba的短训班上掌握的最新管理知识，针对以上出现的问题，决心从根源着手，通过观念更新和组织变革来解决。

地主采取了以下具体的措施：

一、首先通过一系列的经营分析会议和铺天盖地的横幅宣传攻势，营造出联社目前正面临巨大困难，已经到了必须变革的关键时刻的这样一种紧张的氛围，使大家都清晰的明白，只有通过强有力的变革联社才能够生存和发展。

二、考虑到上年农户对联社工作的不满和不信任以及部门间配合上的诸多问题导致生产效率和管理效率明显降低并且效益下降这一事实，大力推广对待农户就要象对待菩萨一样虔诚和尊敬的观念，各部门的职能从过去强调对农户的管理转变为强调对农户的服务，追求农户的高满意度。其他部门相对本部门的关系除组织结构规定的内容外，强调其他部门就是农户，对其他部门的要求必须予以高度重视并及时、认真的处理。如因某部门的失误或拖延，导致其他部门损失的，所有损失由该部门完全承担。同时年终同级间无记名的相互考核是部门经理是否继续留任的重要指标。


三、调整收入分配结构，将收入同每个人的工作业绩密切的挂钩。张三等中层管理人员的收入被划分为几大块，大概比例如下：
基本工资占50%，按月发放。

年终奖占40%，年底发放。

福利、医疗保险占10%，按月提供。

效益系数：p

基本工资根据每月的工作表现和出勤情况给付，其目的是保障管理人员的基本生活，保证管理人员的稳定性。

福利按月采用实物支付，密切大家对联社的感情，增加对联社的向心力。

医疗保险根据每个人的具体情况按一定比例进行支付，确保大家后顾无忧。

在年终奖的设置中，地主将农户的满意度提升到一个前所未有的高度，作为一项非常重要的考核指标体现于整个奖金分配体系之中

管理部直接同农户打交道，首当其冲的成为第一个改革的部门，为此地主特地约张三到茶馆坐了一下午，以朋友身份，畅谈过去两人的相处以及联社的发展经历，经过推心置腹的交流，张三充分明白了农户满意度的重要性，也对明年的管理提出了一些自己的看法，最后大家达成协议，共同制定了以下几个切实可行的指标：

a、全年农户间的纠纷凡报到管理部的均应按要求严格备案，要求纠纷处理率要达到95%，农户满意率要达到85%。凡低于该指标1个百分点，就扣罚2% 的年终奖，纠纷处理率低于80%或农户满意率低于70%，取消全年的年终奖，部门经理下课。全年纠纷处理率和满意率均超过标准，每超过1%，按同等比例增加年终奖。

b、农户欠税：凡有一家农户逃税，就减少2%的年终奖，逃税人数超过10%，去年全年的年终奖，部门经理下课。如果全年没有逃税，则增加10%的年终奖。

luwei

从王五的话中，地主敏锐的感觉到问题的症结，那就是目前联社的收入分配方法有问题，干多干少一个样，实际上在培养大家的懒惰，大家都不愿意多干，对工作的抵触情绪自然增加。

2、为什么部门缺乏有效的沟通和配合，工作效率明显降低？

大家在考虑问题的时候更多的是站在本部门的利益上，而非整个联社的利益，本末倒置，忘记了当时组建各部门的根本目的是为了满足联社的需要，分工是为提高效率而不是降低效率，在考虑分工的时候还应该考虑到合作的问题。

3、为什么官僚主义严重？

一方面是少数人的特权意识，认为自己是联社的元老，是联社不可缺少的核心人物，历史悠久，贡献突出，于是就要比别人高一等，在联社就能够享受更多别人不能享受的东西，而接受更少的约束。这种思想导致了他们对农户问题的漠视和忽略，是农户不满的根源所在。

另一方面也是体制上出了问题，管理人员的收入与他们的服务质量和服务水平没有直接的关系，不能对他们产生正确的诱导。

4、收益减少，利润下降。

以上三点综合起来产生的效率低下，工作不积极、缺乏主动性，拖拉、相互扯皮等现象直接导致了收益的减少和利润的下降，要解决这个问题必须先解决上述三个方面的困难。

地主经过认真的调查研究和上述的深思熟虑后，结合前段时间在emba的短训班上掌握的最新管理知识，针对以上出现的问题，决心从根源着手，通过观念更新和组织变革来解决。

地主采取了以下具体的措施：

一、首先通过一系列的经营分析会议和铺天盖地的横幅宣传攻势，营造出联社目前正面临巨大困难，已经到了必须变革的关键时刻的这样一种紧张的氛围，使大家都清晰的明白，只有通过强有力的变革联社才能够生存和发展。

二、考虑到上年农户对联社工作的不满和不信任以及部门间配合上的诸多问题导致生产效率和管理效率明显降低并且效益下降这一事实，大力推广对待农户就要象对待菩萨一样虔诚和尊敬的观念，各部门的职能从过去强调对农户的管理转变为强调对农户的服务，追求农户的高满意度。其他部门相对本部门的关系除组织结构规定的内容外，强调其他部门就是农户，对其他部门的要求必须予以高度重视并及时、认真的处理。如因某部门的失误或拖延，导致其他部门损失的，所有损失由该部门完全承担。同时年终同级间无记名的相互考核是部门经理是否继续留任的重要指标。


三、调整收入分配结构，将收入同每个人的工作业绩密切的挂钩。张三等中层管理人员的收入被划分为几大块，大概比例如下：
基本工资占50%，按月发放。

年终奖占40%，年底发放。

福利、医疗保险占10%，按月提供。

效益系数：p

基本工资根据每月的工作表现和出勤情况给付，其目的是保障管理人员的基本生活，保证管理人员的稳定性。

福利按月采用实物支付，密切大家对联社的感情，增加对联社的向心力。

医疗保险根据每个人的具体情况按一定比例进行支付，确保大家后顾无忧。

在年终奖的设置中，地主将农户的满意度提升到一个前所未有的高度，作为一项非常重要的考核指标体现于整个奖金分配体系之中

管理部直接同农户打交道，首当其冲的成为第一个改革的部门，为此地主特地约张三到茶馆坐了一下午，以朋友身份，畅谈过去两人的相处以及联社的发展经历，经过推心置腹的交流，张三充分明白了农户满意度的重要性，也对明年的管理提出了一些自己的看法，最后大家达成协议，共同制定了以下几个切实可行的指标：

a、全年农户间的纠纷凡报到管理部的均应按要求严格备案，要求纠纷处理率要达到95%，农户满意率要达到85%。凡低于该指标1个百分点，就扣罚2% 的年终奖，纠纷处理率低于80%或农户满意率低于70%，取消全年的年终奖，部门经理下课。全年纠纷处理率和满意率均超过标准，每超过1%，按同等比例增加年终奖。

b、农户欠税：凡有一家农户逃税，就减少2%的年终奖，逃税人数超过10%，去年全年的年终奖，部门经理下课。如果全年没有逃税，则增加10%的年终奖。

销售部是实现收益的至关重要的一环，对销售工作的管理是整个变革的重中之重，自然成为地主接下来需要关心的事情，地主特地在休息日单独约李四去红河边上钓鱼，一边钓鱼一边分析当今市场的各种情况以及未来的发展思路，在充分肯定李四工作能力的前提下，认真的分析了销售工作的特点和操作方式以及目前存在的问题等等，在取得李四的充分认可之下，制定了如下的几个指标：

a、销售成本：根据销售总额提供1%的费用作为销售成本，作为销售部的接待费用和折扣。超出自理，节约部分在完成任务的基础上按50%返回到部门，由部门自行分配。

b、销售收益：有两个指标，一个是农产品的销售率要达到95%，凡低于该指标1个百分点，就扣罚2%的年终奖，低于90%，取消全年的年终奖，部门经理下课。超过该指标按同等比例增加年终奖。一个是农产品的平均销售价格比照同类产品的比例。凡低于该指标1个百分点，就扣罚2%的年终奖，低于10%，取消全年的年终奖，部门经理下课。超过该指标按同等比例增加年终奖。

对于其他几个部门地主也分别将他们的负责人叫到办公室单独切磋，对考核指标最后均达成了共识。

耕牛和农具部则采用了耕牛出勤率、耕牛及时出勤率、农户满意率等指标。全年针对农户的要求，耕牛的出勤率要达到100%，耕牛及时出勤率（应约3天以内出勤）达到95%，农户满意率要达到85%。凡低于该后两项指标1个百分点，就扣罚2%的年终奖，耕牛的出勤率低于95%、耕牛及时出勤率低于80%、农户满意率低于70%，三者有其一，取消全年的年终奖，部门经理下课。全年纠纷处理率和满意率均超过标准，每超过1%，按同等比例增加年终奖。另外，对外出勤在完成基数之后，超额收益的30%余留部门，由部门经理统一安排，作为员工奖金和福利使用。

农技部主要指标分为新产品推广率和农户满意度等项。实际新产品推广率和计划新产品推广率相比较，每增加或减少一个百分点按2%奖罚，低于10个百分点，则取消全年的年终奖，部门经理下课。农户满意率指标同耕牛和农具部。同时，联社新产品总收益的1%作为部门收益，由部门经理统一使用。

水利部主要指标是农田灌溉率和农户满意度等项。农田灌溉率要求达到95%，农户满意率要达到85%。具体奖惩情况同管理部。
农肥部主要指标是农田用肥率和农户满意度等项。农田用肥率要求达到95%，农户满意率要达到85%。具体奖惩情况同管理部。

效益系数：p为联社的实际经营效益同年初计划经营效益的比例，所有管理人员的年终奖最终发放均需要在其各自的年终奖基础上之上乘以此系数，最后得出的数字才是最终的收益。此举的目的在于使得大家关心联社整体的效益。

四、管理权和奖罚权统一：各个部门在参照去年下属员工的工资总额和今年的工作计划后，拟定了包干的工资总额，其中70%按月发放到员工，其余30%的部分有部门经理根据员工工作的努力程度和成绩进行统一考核。

经过全面系统的变革准备，加上地主在变革之前与所有高层、中层干部和广大员工均充分交换了意见并获得大家的鼎力支持并制定了切实可行的变革措施，整个变革得以顺利的实施。

由于新制度极大的调动了员工的积极性，大家干得都非常欢，农户对联社的信心达到了历年的最高点，部门间的配合也非常好，工作中很少出现相互扯皮和拖拉的情况，联社的经济效益大大好于预期。

让我们通过几组数据粗略的看一看今年联社的经营成果：

1、总产量超额完成预定指标，达到20%的增长，平均销售价格上升15%，总收益增加38%，扣除支出的费用和员工们的奖金，农业利润同比增长30%。

2、耕牛和农具部圆满完成4000亩地的耕种工作，并通过积极的对外联系，完成2000两银子的净收益。

3、“红河一号”的耕种面积从过去的200亩提高到1000亩，极大的改善了农户的收益，并增加了联社的经济效益。新开发“红河二号”和“红河三号”两个高产、美味的品种，并开始试验播种。研发出一套高效的田间插播的先进播种技术，预计土地使用率将提高30%。

4、通过扩建新的肥料供应中心和推广高效的施肥技术。充分保障了农户的用肥需要。并对外创造500两银子的经济效益。

5、按照五十年的发展规模，拓宽了红河河水的引水主渠道，重新修缮了各分水管，基本解决了漏水造成的水资源损失，并通过对外提供水源，获得了1000两银子的收益。

6、农户对联社的满意度高达98%，联社和农户的关系非常融洽，农户对联社高度信赖，全年无一起逃税事件。

7、建立起覆盖全省的销售网络，并同经销商们拥有良好的合作关系，联社在经销商范围内具有良好的信誉。

8、联社在全地区具有良好的口碑，获得了上至官府、下到百姓的一致好评。

9、农户第一，联社至上的观念已经深入人心，成为大家工作的指南针。

luwei

年终总结大会上，地主热情洋溢的对过去一年大家的表现，进行了发自肺腑的讴歌和赞扬，同时号召大家同他一起继续奋斗，争取早日把联社建设成全省最大的土地合作联社。

由于联社优异的经营业绩，地方官受到了上级的大力表扬，并各有升迁。原县官升任府台，原联社所在的乡的保长升任县官。府、县各级领导大受启发，均渴望通过整合，大干快上在短期内将本地区的gdp提升一个台阶，以期用出色的政绩实现在官场的平步青云。

为此，府州的领导班子在召开的地区经济发展会议上通过了将县内十万亩土地纳入联社管理的决议，并责成县里迅速落实。

在县府领导班子的强有力领导下，新的措施很快出台：

1、减少联社土地三年内20%的农产税，对于其他未加入联社的土地则新征收20%的投资方向调节税。

2、官府贴息并担保，委托银庄给联社提供三年期十万两银子的无息贷款，用于并购土地和水利、农肥等基础设施建设。

3、修筑南北向和东西向的两条八车（备注：马车）道的碎石大道连接府州及周边的县份，以方便联社的粮食经营。

4、对以地主为首的联社高层领导颁发荣誉县民的勋章，将地主评比为该年度全县十大优秀地主之首，并在全县范围内大加宣传。
5、成立专门的联社治安管理办公室，对胆敢阻挠联社的土地扩张以及经营管理者，坚决打击。

为表现县府对联社超常规发展的高度重视，县官百忙之中抽空约地主到当地最高档的饭店喝酒讨论联社未来的发展问题，提出要在三年内将联社的土地扩大到10万亩，地主深感忧虑，不是他不想干，做本地区最大的地主是他多年奋斗的目标，如今就要实现了，他能不想干吗？
他所担忧的是以联社目前的经营规模、人才以及资金很难在三年内扩大到10万亩的经营范围。

听了地主的忧虑，县官脸上的笑容发生了微小的改变，他不耐烦的打断了地主的话，说道：“县里、府州乃至省里对你们都非常关心，作好联社的快速扩张工作已经成为今年省里经济发展的十大重点之一，同时这个项目也是县里经过千辛万苦才争取到的，它对地方经济的重要性有多大，你应该清楚，有多少地主通过各种关系想我将项目给他们经营，我都没答应。我们是多年的朋友了，我看着联社一天天的成长，我相信你的能力一定能够把联社经营好，你可要珍惜县里给你的这次机会啊！”
带着惶恐的心情，在经过三天三夜的激烈思想斗争后，考虑到项目巨大的诱惑力和朋友的重托，地主最终接下这个艰难的担子，他决心一心向前，鞠躬尽瘁，死而后已。

时间过得飞快，一年很快就过去了。

在县府的正确领导和支持下，加上联社自身经营上的优势，一年时间，通过购并和加盟，联社的土地经营规模就已经达到了5万亩。
联社的迅速扩张其成绩是有目共睹的，但其间也暴露出许多的问题，而有些已经开始威胁到联社的生存和进一步的发展：
新增46000亩的土地，使得联社从集中经营的方式转变为遍布全县16个乡村，极为分散的经营，联社的股东从9人增加到200人，参加的农户从100人增加到1250人，所有的这些都给联社的经营管理提出了严峻的挑战。

参照以前的成功模式，地主加强了六部门的管理力量，以管理部为例，按一个人管理40家农户的标准，新增人员就高达28人。

由于大部分新增人员均都来自不同的村，各自的生活背景和生活经历都不一样，原来大家的观念都是鸡犬之声相闻，老死不相往来，现在要让他们放弃多年的成见，全心全意的为农户服务，这本身就是一个非常艰难的问题。
由于中层干部每个人要管理的下属均增加了十倍左右，管理精力严重不足，对下属的监控力度大大削弱，各个部门均出现了许多不和谐的情况，互相指责，怨恨不满已成为家常便饭，而最大的问题却在于贪污腐化和消极怠工。

管理部的问题具有典型性和代表性：农户的投诉率经历了快速上升到短期持平后又快速下降的过程，处理满意率急剧下降，据壹点调查公司抽样调查显示，目前农户对联社的满意度已经从过去的98%下降到10%。在资金方面，已经有5人因为私吞农户上徼的承包款而被投入监狱，另外还有3人因为及时补足了侵吞的承包款被免予刑事处罚。

销售部、水利部、农肥部、技术部、耕牛和农具部的情况虽然没有管理部突出，但问题也相当严重。联社去年积累下来的优良传统和良好作风已经荡然无存。
同时，由于管理人员的迅速增加，管理成本急速扩张，加上大规模的农田、灌溉、耕牛等基础设施的建设，虽然有银庄的贷款，但大部分都用于了土地的购买，可用于流动资金的非常少，联社的资金面临了前所未有的紧张，管理人员的工资已经有好几个月没有拿满了，这在员工心中造成了很多负面的影响，严重挫伤了人员的工作积极性。

在人才方面，由于员工普遍的素质不高，经验不足，且缺乏高素质的管理人才和专业技术人才，许多好的措施和方案一到了底下就执行不下去，或者结果完全变了样，高层的决策不能够很好的实施已成为阻碍联社继续发展的重要瓶颈。

在决策方面，由于股东人数的大大增加，往往为了一个普通的问题争论了三天三夜都还做不出决定。地主深深感觉到要作出一项决策的艰难。决策效率大大的降低，决策风险却增加很多，原因很简单，参与决策的人太多，根本没有人会对决策质量负责，各种不负责任的决策纷纷出台。比如股东大会通过了一项决策要求联社将今年的每亩收益同比要提高100%，否则管理层的收益下调30%。在今年规模剧增，管理极为艰难，成本快速上升的情况下，短时间内要增长100%的效益是根本办不到的，可由于大部分股东们一厢情愿的美好愿望，这一极端不合理的决策居然也通过了，它对联社管理层带来的伤害很快就在经营成果中体现出来。

在外部环境，一方面由于县府在推行土地的购并和加盟方面采取了不少过激的强制措施，加上少数地方官员的野蛮执法，发生了多起因不愿出让土地而被殴打致残甚至致死的恶性事件，一时间闹得全县鸡飞狗跳，人心惶惶，联社的美好形象在人们心目中一落千丈，曾经以在联社工作为荣的员工们，现在都不敢让外人知道自己是联社的人员，许多人还迫于压力向联社提出辞呈。
尽管专门负责联社安全的治安管理办公室在努力的工作，但各种袭击联社的情况层出不穷，今天牛被偷，明天渠被毁，后天地里的庄稼被践踏，一时间联社陷入了村民斗争的汪洋大海之中。

另一方面，虽然县府三令五申禁止对联社的各项乱收费、乱摊派，但县府各管理部门和各乡对管理范围内联社这唯一的一块肥肉怎么会放弃？各种或明或暗的违规收费层出不穷，据联社统计，一年时间内各种被搜刮的费用就高达两万三千两银子，这对联社本来就吃紧的经济可谓是雪上加霜。

可以想像在这样的情况下，联社的经营成果是怎么样的？
其他的数字都不用多讲，仅平均每亩收益一项就比上年下降高达40%，低于没有购并前土地的平均收益，股东们非常不满，纷纷要求退出联社。
官府对联社的经营也表现出很大的不满，已经有人提出要撤换地主的领导地位，甚至撤消联社，但由于联社还背负10万两银子的债务，才没有作出这样的决定。
内外交逼，困难重重，联社正面临自它建社以来最大的难关，地主的身心均感受到一种从未有过的疲惫，面对未来他显得有些无所适从。
路在何方？地主俯首自问。

qinger

这么长!
看来规模无限扩张不一定就好!

于洁

企业扩张也要考虑周边各因素，
要即时发现问题，总结问题，解决问题！～～