活力管理与企业文化论坛实录

白鹿巷骑士

　　主持人：

　　我想我们经过四位嘉宾简单的发表自己的思考以后，我想我们的激情点已经开始出来了。我们大概可以看到一个很重要的也不算是冲突点，而是如何更有效的兼容，就是刚才四位嘉宾陆陆续续说到的，当然是以人为本，那么在以人为本的前提下，到底在物质利益和精神层面如何相互的金融，如何利用制度把前后秩序做一个有效的排列。

　　接下来通过现场的来宾对我们台上嘉宾分别有提出一些问题，首先我想请尊敬的尹总回答，有的来宾提到说活力不等于创造力，他想请教的是怎么在活力的基础上提高员工的创造力。

　　尹家绪：

　　活力和创造力不能等同，但是如果一个企业的员工的活力都没有，这个企业肯定没有创造力。那么如何在这个企业里面营造一种活力，刚才大家谈的都很多，比如以人为本，宽松的环境等等。但是，我还要说今天我们在座的四个人行业不一样，用的方法不一样，刚才郭总说可以创造千万富翁，或者是百万富翁，给员工一个梦，因为我这么努力了，我直接的收益就是给我了，行业不一样，方法不一样，激励的方法也不一样，营造活力的方式也不一样，途径也不一样。种粮食和种蔬菜的都是农民，但是何时下种，怎么下种都不一样。

　　我所在的行业这么多年，应该是中国传统的制造行业，但是恰恰中国这个行业的人最多，这个行业在工业里面是最苦的，这个行业的员工是收入最低，同时有时候还经常面临着职业的危机等等。在这个时候一个企业建设成一个充满活力，充满创造力，我没有这个能耐，我所在的长安汽车，他是一个军民结合的企业，既有汽车也有其他的产品，同时有合资企业，有中中合资，有中外合资。在重庆有，在江苏的、湖北的、南京的都有，而且也有上市公司，他们所处的地区不一样，企业不一样，运用的方法不一样，激励方式也不一样。比如说我们和独特合资的企业用的激励方法就是美国的方式，我们看国外的管理方式，看美国的管理方式和日本的方式由不一样。比如说美国的方式就是每个人培养他的话，每三年必须升职，每两年必须加薪水。他的动力在哪里？我的创造力和价值体现就让你认可，下一次加薪有我，下一次升职有我。美国人讲的是多岗位锻炼，经历越丰富越好。日本人讲的是在一个职业里面，一个岗位里面做深做透，我接触了很多马自达的高层管理层，一开始他做的是质量，一直做到退休，做到副社长都是管质量，他一旦看到任何问题的时候，他事先的预见性很强，他感觉这个问题不解决，就会出大问题，这个问题提前不改进，这个会给企业带来致命的问题。就是说他的方式不一样，他讲究在一个岗位做深做透。关于员工的创造性和国立，那么日本的方式我自己学也学不来，他讲自己的自觉性，他就是要等，时间越长工资越高，如果我们这样做的话，肯定会养一批懒汉，因为我们又是国有企业，又是合资企业，这里面搭的平台不一样，方式也不一样。但是，不管怎么说要适合你的行业和你的企业。不管怎么说管理的本质在于结合实际，管理的成功还是在于方法正确，只要适应你这个企业的，适应你这个行业的就是最好的方法。国际上最好的，只要不适应你，也没有用。所以，有时候我们做起来比较难受的时候，就是把太先进的用在我们不太先进的平台上，就是自己给自己找了很多的难受，就谈不上活力，也谈不上创造力。

　　主持人：

　　我们可以看出在行业类型上，作为一个行业的领导者，一个企业的领导者，可能更多的思维出发点就不同了。接下来有一个刺激的问题了，我分别请郭总和荣总同时回答。有来宾问到员工活力的激发来自组织架构，但是更多的也许二位作为高层领导者，你们本身具备很强的个人魅力，这种个人魅力也是员工活力产生的一个很重要的基础？

　　荣海：

　　我想先说说郭总的观点，这种观点在智力密集型的企业是可以的，但是凡生兄的企业也会遇到挑战，因为他一夜之间产生的是百万富翁，百度一夜之间成为的是千万富翁，那么百万富翁的企业的人会不会流向千万富翁的企业，这个是一个问题。再一个就是都分钱的时候，大家都很高兴，可是当这个企业没有钱分的时候，你靠什么维系这个企业。我们有两个企业，比如像德隆据说德隆虽然垮了，但是因为唐万新这个人在长期企业过程中，第一个是自己非常敬业，非常有想法，个人非常有魅力，中国很多经济学家对唐万新是推崇备至的，所以今天尽管唐万新还在监狱里面，但是他身边有很多人甚至跟他讲，只要你从监狱里面出来，我们立即可以拉起一个队伍，再造一个德隆。再看今天的科隆，当顾雏军进去之后处理后事都没有人，最后委托给了全国工商联。我想一个企业文化在这个时候更现实出他的力量。

　　再一个就是制度形式来讲，郭总讲的模式对智力密集的企业非常有用，但是对有的行业就要区别对待，中国改革开放这么多年创造财富最多的就是房地产行业，他们就是要分别对待，比如说售楼员，他就是该怎么提成就怎么提成，对中高层管理者就是有一些股份。但是对于总经理，如果不是大股东，其实总经理对你给他的那点股份，如果你的资金量非常大，一个楼盘投资十几亿，几十亿，他自己的股份是微乎其微的，但是他手上的权利是巨大的，他通过他掌握的权利寻租，你你股份的安排多得多，这个时候仅仅靠股份的安排就不够了。所以，我非常同意尹总的谈法，就是一个企业的激励机制和管理制度都是和你这个企业的形态和结构是密切相关的，并不是拿过来千篇一律都可以用的。

　　我回答主持人的问题，说个人魅力是不是可以激发活力，我觉得这是双刃剑，我觉得我们中国的企业家不管是在台上的还是已经下台的都不乏个人魅力，有些人就是过于陶醉于自己的个人魅力，但是他失败了，所以这个时候你的个人魅力并不一定能激发企业活力。所以，一个成熟领导人要把个人魅力体现在企业的理想中，靠大家一起做，而不能自己一时的激动，最后发现这是一个幻影。我们曾经有一个牟其中说把喜马拉雅山炸一个缺口可以把风吹进来，这是何等的气派，但这都是一时的。

　　郭凡生：

　　我一直在考虑这种制度在传统企业适应还是不适应，我们先不谈适应还是不适应。中国生产全世界一半的家电，中国家电企业家都成功了，但是我问他们为什么生产一台dvd你挣十块钱，别人挣100块钱。你成功了吗？没有。中国家电企业只要把员工工资涨100%，全部破产。为什么？因为你是制造型的企业，记住制造型的企业就是制造型的制度，在这种制度中最崇尚的是资本和投资人。国外也有家电企业，那么我们怎样走向创造，记住创造型的企业一定是创造型的制度，这一点是最重要的。慧聪也一样，我的1000多业务员是拿体层的，跟卖房子是一样的，但是我的技术总监一定是持股。我问大家，你们在座的大多数人都是民营企业，你们大多数人都希望自己做大，你做大的最大问题是什么，你留不住人，有本事的人出去办了一个同样的企业跟你竞争，他为什么不跟你一起发财呢？因为制度安排不能跟你一起发财这是中国企业最大的制度问题。所以，我不认为知识型的制度不只适应与高科技企业，比如说蒙牛，我们看蒙牛和伊利的区别是什么，伊 利是国营企业，他的利益是给国家的，蒙牛做的利益分给大家了，伊 利做了这么长时间，没有几个发财的，但是蒙牛出来多少个百万富翁了。同样是传统产业，怎么区别这么大呢？就是说对于传统产业讲，管理上的一丝一毫的尽心就会带来巨大的利润，所以我反而这样看，如果你是一个简单资本型的企业，你天天给别人贴牌，你不用给别人发股份，只要你想有知识产权，要30个研究人员研究五年才有知识产权，你不给他们股权，两年30个人出去办八个公司回来卖你的东西，一定是这样。所以，我们现在看的是我们要往前走，比如中国汽车企业最大的问题是什么？没有知识产权，没有知识产权，我们国营汽车企业弄100个工程师研究，研究五年，你不给他股份，一定跑一大半。所以，我觉得从发展的制度来看，一定是人和知识在未来经济中起到更大的作用。至于现在适应不适应，你把他看作泡沫是泡沫，看作机会是机会，一定有适应的，也有不适应的。

　　个人魅力，如果没有制度和对多数人利益的维护，没有价值。希特勒的个人魅力怎么样？他让全部德国沸腾了，他带来的是德国的战败。所以，个人魅力要建立在一种对多数员工，对社会有利的基础的制度之上才会成功，我能比毛主席的魅力来大吗？不是的。可是毛主席大跃进和文化大革命，两次使国民经济位于崩溃的边缘，所以个人魅力不是被制度约束，个人魅力不是建立在一个被所有人接受的制度之上，个人魅力就是一种祸害。

　　主持人：

　　大家都看到家族性的企业在中国成长过程中也扮演了重要的角色，更多的中小型企业，特别是家庭企业为主的，我们国内和国外的对比性是相当大的。比如说在美国有很多家族企业到现在都还能够继续稳定的维持发展，甚至超过百年。但是，似乎在家族式企业里面，可能更多的会选择利用精神方式盖过物质的方式，我想这是很多中小型企业选择的。所以，我请教叶老师对这个观点怎么看？如果面对家族式的企业，精神刺激和物质刺激之间和活力之间的三角关系。

　　叶延红：

　　我想说两个概念，第一个家族企业，我估计可能在很长时间里面，无论在中国还是在世界里面，他都可能是一个很重要的企业形式，而且特别是在当前中国的职业经理人还没有成熟到一定的程度，国有企业的改制还正在摸索之中。我认为中国的家族企业可能给中国经济带来很长一段时间的重要的部分。过去我们把人家资本主义社会的大企业说中国家族企业可能不行，这是一个误区。

　　第二个，关于家族企业里面怎么激励员工，我觉得是一样的道理，没有说家族企业就可以只给精神不给物质，没有人的需求是只有精神没有物质的，也没有人的需求是只有物质没有精神的。人的需求是什么？很简单，先从生存的需要，然后是自我实现的过程，这是一个规律的成长过程。当家族企业成长到一定的时候，特别是大规模的时候，你需要的人更多，而且需要人才更多的时候，你还要既给他物质需求的满足也要给他精神层面的满足，这是一个规律，是不可抗拒的。前面不要画空饼。

白鹿巷骑士

　　主持人：

　　我想不同的层面和不同的公司结构，我们已经陆陆续续看到员工活力到底等不等等创造力，各位嘉宾都有了阐述。我们换一个问题，就是活力有没有可能等于利益，就是员工活力转化成立一的时候，刚才通过几位嘉宾了解到很明显的在利益贡献的机制下，如何通过领导者，通过公司的制度，通过一点点的个人魅力让他们更持续的发展。接下来我们有一个轻松的话题也是一个有趣的话题，我首先还是请郭总回答，有嘉宾特别问到危机感跟快乐，您认为哪一种能激发活力。各位都知道包括在座的各位都是老板级的，每天都要讲两个字，或者是问一个问题，叫做你郁闷吗？大家的回答是很郁闷。为什么郁闷，大家都不知道，郁闷的过程也不知道。从我多年对企业的了解，我发现企业都有七字真言，第一个就是倒，倒了就会晕，晕以后就会郁闷，玉门的结果就会不公平。所以，我想面对四位嘉宾可能或多或少在管理上也会遇到这个问题。所以我想问郭危机感和快乐是什么关系？

　　郭凡生：

　　活在世上10%是精采的，10%是痛苦的，80%是平庸的。那10%的痛苦就是因为有危机和压力，当你把危机和压力解决了，就变成幸福了。所以，危机和快乐是个孪生兄弟，谁也离不开谁，当没有危机和压力的时候就没有快乐，都光有快乐的时候，快乐就变成平庸了，我是这么看的。不知道荣海是怎么看的？

　　荣海：

　　郭总说的很精采，在危机面前更有活力，还是在快乐面前更有活力。因人而异，有些人的创意是快乐中来的，因为轻松才有很多新的想法。就我本人来讲是面对危机才有很多新的想法，而且我一直是说能够在困难面前，在非常困难的时候能够去死远不是勇气，是在非常多的困难的情况下能够勇敢的活下来，这才是男子汉。所以，我觉得可能危机更能激发活力，或者是激发重新拼搏、站起来的意识，这是就我个人来讲的。

　　主持人：

　　我想危机和快乐，刚才我也特别谈到它本身是一个双刃剑的概念，如果是因人而异，我个人觉得是因文化而异，从我们接触这么多的企业，我们发现很多企业是很快乐的，去了很多公司，感觉他们很郁闷，很有危机感，但是最后他们的结果是一样的好。我想这个跟文化氛围也有关系，我们知道叶老师多年是研究问题，这里面会不会再给我们加深探讨一下这个问题。

　　叶延红：

　　我跟他们两个人的观点是完全不一样的，我从来不认为危机就是动力，而且我从来不认为在企业里面制造危机有给企业制造动力了，其实这个问题很简单，你问自己，我第一次听到有人讲我特别喜欢危机，有危机我就有活力了，我听的真少，我觉得这是罕见的人才，荣总是罕见的人才。我觉得在我们教育里面和企业里面都有一种思维的误区，是认为制造危机可能激发别人的创造力，其实这是跟人性的规律是完全相反的。危机是外在的，创造力是内在的，是完全不同的东西，如果一个外在的压力能激发创造力，他一定要通过内在的转化，把这个压力变成我想要的动力，如果没有这个转换，这个压力是很痛苦的。没有人说哪痛苦我到哪去，走路就是这样，没有一个人不想走最好的，容易达到成功的路，没有一个人愿意走痛苦万分的路，这个肯定是不符合人性规律的。但是，我们有一个思维方式是可以变化的，就是当我们面对危机的时候可以选择，一个是逃避，一个把他看成我们需要达到的目标。所以，在很多企业里面的管理者愿意制造危机，动不动末位淘汰，把大家弄的非常尴尬。上次我在家里面待着有一个电话来了，说有一个企业觉得压力很大，要把这个压力转移到员工那，而且让他们表态说你如果没有完成指标怎么样，有一个小姑娘说没有完成我就剃光头，最后他真没有完成，他就剃了光头了。后来问我同意不同意这个观点，我们做事情的目的是为了什么？我说你觉得剃了以后幸福吗？快乐吗？他说不，我男朋友看到我是很痛苦的。我说你还有一个头发可剃，男孩子怎么办，卸耳朵还是卸腿。所以，不能说危机就是动力，应该还有一个集体的领导，告诉大家前面最好的目标是什么，告诉大家这个目标过程是有困难的，告诉大家我们共同的愿望，我们会在追求愿景的过程中激发我们内在的创造力，困难会克服的，这个叫做积极引导。所以，我们国内的教育也是这样的，也是制造危机，也是大排队，孩子只有排在第一名和第二名是成功者，其他的都是失败者，这个不合适。所以，我还是建议最好的方法还是要用领导大家成长的方法来激励，这是最好的方法。

　　荣海：

　　绝不是每个企业家在制造危机，我同意刚才这个定义，如果一个企业在制造危机，那真是傻子，但是每个企业家绝对不能不面对危机，或者把每一次成功都要审慎的分析，他有可能是一次危机。一个企业出事的时候不是面对困难的时候，或者是危机来的时候，往往一个企业出事的时候是非常顺利，非常赚钱，非常好的时候，你企业出事了，因为这个时候你大意了，你飘飘然了，因为你快乐，所以你出事了。

　　郭凡生：

　　剃头这个事情我听说了，我们也有一个的故事，我们公司数据中心是末位淘汰，你在末位给你三个月的工资，你回家，我看到有的员工哭，他说我很喜欢慧聪，说我能不能不走，我如果下个月能做好，我可不可以不走。我们的经理说如果我们慧聪没有一个月走一两个人，那么有一天就是我们3000个人一起走。我们国有企业从不末位淘汰，也不剃光头，但是我们几万人集体下岗。我觉得剃头这个事是一个悲剧，但是对于民族成长来讲，这个不足为怪。

　　主持人：

　　我觉得作为一个高级管理人员是处理危机，一般的人只能享受危机了，为什么？因为当总经理有危机了，他会把危机转嫁，当然这种转嫁是一个过程。我想这个应该是在不同的层面。特别是我这么多年来对于活力的研究，我发现一个很有趣的现象，让大家在经营过程也会碰到一些阻碍，什么阻碍呢？就是传统的教育来看，好像我们在教育我们下一代什么叫做成功，可能就是做一个成功的老板，甚至更物质化一些，要做一个有钱的人，我想问一下在座的嘉宾，包括下面的嘉宾。我想大家都能够依稀记得一句话，说您的父辈说我这辈子这样了，你一定要努力学习，将来成为一个成功的人，成功的老板，因为这一家将来就靠你了。我很好奇的是各位会不会把这句话转移到你将来的小孩身上？我觉得这个题目可以缩小范围，当活力已经产生以后，他如何传承，我想可能更重要。我特别想访问一下尹总，因为您的企业从外在条件看是比较规范，比较制度化更浓的一个产业。您在面对这个问题怎么做一个传承，事实上您已经有接班人了，怎么从这个获利当中转移，不管这个接班的过程怎么样，这个活力的转移过程是必要的。另外一个，您当初有没有所谓的创业元老，您现在怎么样看待他们？

　　尹家绪：

　　先说第二个问题，任何一个事业都是一代一代人传承的，不是说我们比别人聪明，只是在这个阶段，这个社会，这个时代，有些人做好了，就是做了自己应该做的，或者是在正确的时间用了正确的方法把事情做正确了。今天应该也得益于我们改革开放的政策，使得中国的经济有了很大的发展，包括整个应该的发展，不管是多种体制的发展。我们反过来说40年代的制度不好吗？40年代为什么经济这么落后呢？那个时候不是说大家都你能发财就发财，不是说每个人只要有聪明才智都可以赚钱，为什么那个时候经济不发展？就是说无论在某个时期来说不一样，我们所处的，我说一句不管你解说不解说的话，在我所处的行业里面，和我这一生所处的也和位置都是上级任命的，上级任命的行业里面，你必须尊重你的老前辈，你不尊重他，他会联合写信，你今天干的很好，他也会把你弄下来。所以，不管是真心的还是虚假的，你逢年过节的时候，对这些老干部、老同志就要恭恭敬敬的说我们是在你们手中接过来的接力棒，我们今天的荣誉是你们打下的基础。不管曾经我们的老前辈是文盲也好，但是组织上给了他一个机会，确实他也做了贡献。确实他那个年代有特殊的感情，自己付出血汗，但是他缺的是知识和智慧，但是那个时代更需要的就是苦干，因为是计划经济条件下，产品出来不愁销，国家统一调配，那个时候你再有聪明才智，你这个厂长突然感觉到另外一个行业更赚钱，我去做，这个是不行的。所以，从这个角度讲，不管他们以前的文化程度高低，他确实对这个企业做出了贡献了，因为他贡献的是血汗、他的努力、他的吃苦。这个就是对于前一辈领导的肯定，大家曾经有一句话，老干部是你这个企业的财富，曾经我们这些企业都有离休干部，每年对离休干部一定要注意，当时在三峡旅游的时候一个老干部不见了，我以为他是掉到长江里面了，我说你们把党和国家的财富丢掉了怎么办？他们确实是财富。现在包括我对我的前任，以前的老领导，过年过节还要尊重他们，跟他们一起吃饭，或者是向他们介绍情况。国有企业就是这样，就是这么做，每年有两次给他们介绍企业的情况，不介绍不行。

　　主持人：

　　我也终于知道脑白金卖到哪里去了。

白鹿巷骑士

　　尹家绪：

　　荣总和郭总肯定不会这样。不管我怎么忙，单位的组织部给你安排，你离休干部的会一定要开，而且他们和退休的是不一样的，1949年10月1之前和之后参加革命的档次和待遇是不一样的。

　　下面谈第一个问题，就是说活力的传承，说实在的，任何一个企业如果有作为的人，他愿意继承，但是一定不愿意模仿，一定不愿意照搬。后来的人接你的班的时候，他要比你跑的更快，他才能取得成绩。但是，这个就要靠他自己了，当初我把企业交给他了，就是放手让他干，而不是再以你的思想和方法做。而不能说你自己站在这不跑，还要评价别人跑的姿势不好看，不管他的姿势好不好看，他只要把企业做上去了就可以。但是，他如果没有做上去，你也要帮他，但是你也没有办法再去帮助他了。所以，这个如何传承，文化是要传承的，但是人家信不信你这套，这个不好说。人与人之间不是每个人都对别人有崇拜，每个人都愿意继承别人的文化，所以如何传承就看自己了，自己如何集成和发展的问题。

　　主持人：

　　我同样的问题也和郭总互动一下，我发现我们四位嘉宾里面你的观点是比较刺激的，不仅台下觉得刺激，包括我主持人都觉得刺激。所以，我想特别对您个人这种思维是很感兴趣的。所以，接下来请你花一点时间介绍一下怎么看待这个问题，从您的企业来看成长过程大家都看到的，但是我相信你内部一定有特殊的手段巩固整体企业的活力。您针对您的企业再给大家介绍一下。

　　郭凡生：

　　实际上是你有一个好的制度安排，这个活力会自然的，我们公司上市以后，已经有几个很老的员工退休了，他们很幸福，退休了。我刚才跟荣海还商量，我们退休之后是什么生活，我们肯定不让人到家里面去，我们要把企业和生活一定分开。我觉得这还是一个制度，你让员工不断的对你这个企业提供一种支持，其实这个人在年龄和生理上最好的就那么多年，你有什么制度，他也不可能刘翔到50岁还破世界纪录，所以好企业就是有聚有散。这样，我们现在一个是退休制度的安排，一个是员工出去的创业制度的安排。我们已经有三波员工出去创业，而且都拿到了风险投资，他们基本上按慧聪的制度去做的。这样，员工可以看到，第一，我年岁大了，我退休他到钱，可以过好日子。第二，我年轻，我有好想法，但是慧聪就这么多坑，怎么办呢？我可以提出我创业的办法，但是我为什么把钱给你让你创业，我还要很小的股份，就是在于你在慧聪是做的很好的，你在慧聪的业绩表明你创业会成功，我才会支持你。所以，我比较相信制度安排，制度安排之上就是企业家的魅力了。我觉得中国非制度安排的东西太多，所以中国企业难以做大，我是这样看的。谢谢！

　　主持人：

　　因为时间的关系，我想从叶老师开始，最后给每一位嘉宾一分钟针对今天的主题做一个简单的点评。

　　叶延红：

　　我认为一个企业文化的建设有两个地方是最根本的，第一个是企业走向何处，而且在走向何处的路上一定要给更多的人，跟企业共同成长的人带来好处。第二个我认为是核心价值观的问题，我认为价值观是根本的问题，这是文化的核心，在这个核心下面才有制度安排。所以，我的观点很清楚，中国如果有更多的有文化底蕴的企业，中国一定有更多的长寿企业。

　　郭凡生：

　　一种制度上的创举在另一种制度上是犯罪，那么不同的文化是建立于不同制度之上的，伊斯兰教能娶四个老婆，我们娶四个老婆一定是重婚。所以，我认为我们正在一个知识经济和资本经济并行的时代，用什么样的文化管理你的企业是由你自己解决的，只要能发展，都不错。谢谢！

　　荣海：

　　我把郭总的反过来说，我认为文化、制度、活力这三者一定是一个良性的互动，一个好的文化能够造就一个好的制度，尤其是中国的民营企业，尤其是中国目前不是一个非常规范的市场经济的情况下，好的文化能够打造一个好的制度。在好的制度底下才能够有长久不衰的活力，才能够使基业常青。

　　尹家绪：

　　前面讲的太精采了，我都不知道拿到话筒怎么说，因为行业不一样，我觉得最主要的应该在企业首先每个人都感觉到受到尊重，我跟大家说，我跟两位老总不一样，我参加工作的时候没读大学，是从最基层的基建工人干起来的，也是山沟里面的，然后慢慢当了厂长，后来到了行政机关，然后到企业，现在又到基干。我觉得尊重是最能激发人的活力的，当时我们进厂只拿17块钱，那个时候感觉到在岗位上尊重，觉得在尊重的时候在企业发展有价值，当然也有制度，首先在这个过程中感觉到受尊重，感觉有价值，人的创造力和活力就会出来。

　　最后说一句，一个企业的成功是方方面面的，不是说一个方面就保证它的成功，就跟一个人的健康，心脏好他好不好？也算好。但是脑坏死要不要命？肝硬化要不要人命？一个人身体好大脑、心脏得要好，但是不小说一点小毛病没有，就是你主要指标都好，这个企业就好，不是说一个方面可以代替的。所以，做一个企业很难，旁观者去看他的失败也许是这个方面，实际上他的失败是综合性的，只不过是哪一天从哪里开始溃烂的问题。我觉得今天的讨论非常有价值的，虽然有一些观点互动，我觉得我从他们三位身上都有一些启迪，我觉得从自己的角度上说都有道理，对我们今后的工作都有很多启迪。我在这里特别感谢你们两位的精采发言和叶老师的观点。谢谢！

　　主持人：

　　非常感谢各位嘉宾的参与。最后我做一个小结，我希望大家能从一个简单的角度出发，希望从尊重员工开始，因为员工也许是各位的工具，但是其实更多的是我们企业里面很重要的一个财富，如果运用好财富投资，我相信大家无论在任何的企业都应该可以得到一个完美的结果。最后，也谢谢在座各位热情的参与，我们这个时段的论坛就到此结束，谢谢大家！

柳树

楼上滴，辛苦了，顶一下～
不过提过建议，楼主可以搞个目录激活，就不需要这样一张一张的翻页了～

于洁

太棒了．．这两天我正在做一个访谈．嘿嘿．．派上用场了．．谢谢楼主！～！