拿什么来激励你的员工？（下）

雪后的阳光

高层激励方法

　　美国前150家大公司总裁的报酬构成的分析表明，在总裁的总报酬中，48％为股票期权，其他股票报酬形式占11％，业绩奖金占23％，基本工资占18％。

基本工资
是报酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定
  
激励作用弱，经营者的行为可能会趋于短期化

业绩奖金
是业绩报酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况给予的一定金额
对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用
当公司业绩不好时，奖金超过行业平均水平，当公司业绩好时，公司又需承担较大的现金成本

股票赠予
指根据业绩达到情况，对经营者赠予公司股票
激励力度大，并具有锁住员工的效果
对管理人员没有处罚机制，没有完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用

股票期权
指赠予管理人员在规定时间以规定价格购入公司股票的权利
激励力度大，且使管理人员与股东的利益相一致
对公司管理人员来说具有风险，不完全是自己努力就可以直接达到高收益




　　经营者不仅指企业的一把手，同时包括企业的其他高层管理团队，他们负责企业的战略制定和全面的战略管理。他们工作好坏对一个企业的成败有着直接和最大影响，因此，也对企业价值的变化有着直接和最大影响。由此，对于企业的高层激励设计一定要与企业的发展紧密的联系在一起。在工资中加大股权，期权，业绩奖的比例。

　　在前面案例中a企业适度采用的股权激励，使企业高层有一定的凝聚力，但由于董事长放权不够，其他高层对战略的贡献很少，平常做的多时中层的工作，企业发展缓慢，自身股权利益受到企业发展制约没有体现，故积极性受挫。

　　中层激励方法

　　企业中的管理者与普通员工的需要相比，他们的需要更倾向于高层次。麦克利兰的需要成就理论指出，管理者的需要包括权力需要和成就需要；从双因素理论出发，他们需要更加倾向于从工作本身得到满足。所以，在对中层管理者的激励机制设计时，必须考虑管理需要的上述特征。

　　适当满足管理者的权力需要：针对管理者的权力需要，经营者对管理者要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。高明的上级主管应该能够培养出下级的一种适度感，从而知道在何种情况下应大胆地采取行动而不必向上级汇报和请示；在何种情况下则必须谨慎从事，主动与上级进行沟通协调。

　　满足管理者的晋升需要：晋升对管理者来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会，

　　确定合理的经济报酬结构：管理者的报酬一般可以由五个方面组成，基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；一般员工的福利；管理者的特别福利。不同的项目有不同的激励作用，要从企业的具体情况出发，合理组合上述项目，确定最适宜的报酬结构。

　　上面a企业案例的中层管理者不满的主要来源就是高层过度集权，企业发展缓慢，中层看不到晋升的希望。

　　基层激励方法

　　由于管理者与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。在美国工业界的一次调查中，要求管理者按自己对员工各种需要的理解，对10种需要进行排序，然后再与员工们对自己的实际需要进行排序，结果两者之间出入很大。


　　一般来说，对普通员工来说，最常用的几种激励方式如下：

　　金钱：金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。

　　认可和赞赏：认可和赞赏有时可以成为比金钱更具激励作用的激励方式。认可和赞赏可以采取多种方式，如最佳员工称号、证书授予一定的特权、对好人好事进行宣传报导、带薪休假、享有一定的自由等

　　员工持股：许多公司的实践证明，一旦员工变成所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作，基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。

　　提供个人发展和晋升机会：这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等条件；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、薪酬待遇和权利。这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到了相应的晋升，而不必成为管理者。

　　管理者确定激励方式时，要确信激励方式对获得者是有价值的。为了满足不同员工对激励内容的不同要求，管理者可列出奖励的项目，由员工自己选择。由于a公司由于对员工的激励方式单一，缺乏认可，对员工的激励因素缺乏实际调查也是造成目前激励效果不佳的主要原因之一。

　　结合设计企业激励机制的分析，现在我们对a企业做一个诊断小节。a企业激励方式盘点结果：

　　a企业首先应该明确自己的发展战略，在战略的指导下，明确公司激励的方向，合理的制定企业的薪酬、激励，考核等管理制度；

　　其次，有针对性的加强对中层、高层授权、监督、领导的培训，加强员工的实际操作水平。

　　最后，逐步建立起与企业文化相适应的激励氛围，针对不同层次的企业员工，明确哪些激励行为具有正激励效果，那些极力活动只能起到负激励作用，促进员工行为朝着战略方向靠进。

　　企业通过对全年企业激励活动和行为的盘点，以科学的激励机制设计为基础，为企业的激励活动纠偏。