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企业管理的目的是什么？有一句话回答得很干脆——管理出效益。而管理的效益从何体现？一在提高效率，二在控制风险。
有志于长期发展的企业，在企业管理的理念与模式、结构与流程、体系与制度、技术与工具、技巧与手段、目标与创新等方面，都会大加讲究，认真对待。也有更现实一点的老板，说我不管什么长期短期，我只关心挣钱。然而就像女人永远觉得衣柜里少一件衣服一样，很少有哪位老板会觉得账户里的钱已经太多。无论长远的鸿鹄之志，还是现实的多多益善，拿效益来说话，基本上不用抬杠。
评判的标准得到了统一，但我们的问题仍未解决。不妨先看看钢贸企业老板们所头疼的这些个事儿：
为
什么我钱给得不少，却留不住人？对人才委以重任，到头换来的却是“背叛”？而优秀人才还是太少，庸才却总是太多？
为什么两个或以上的还算是优秀的人才，放在一起总揉合不成一个梦幻组合，却不停地互相拆台，内讧又内耗？
为什么从员工到管理干部，任劳任怨的少，而推过揽功、斤斤计较的多？
为什么我一个如假包换的民企，人浮于事的现象却比国企还国企？
为什么有些工作错误总是重复出现，重罚或换人之后，状况却依然得不到改善？
外地分公司又该如何管？经营业绩平平不说，想想业内某知名公司的分公司所发生的人财两空的大纰漏，又是多么的让人心惊！
为什么我反复强调了多次，那两件在仓库里压了近两年的货一直得不到处理，追究起来，销售怪仓库，仓库怪运输，运输怪采购，采购怪销售。而居然，他们的确都很有道理！
为什么财务部门和业务部门总像一对死对头，而人事部门不是置身事外，就是一副无可奈何的无辜表情？……
对林林总总的类似问题，哪怕涵养再好的老板，给惹急了也难保气不打一处来。但情绪平复之后，还得继续想辙。于是经验总结了不少，办法用了不少，理论专著读了不少，要求提了不少，工作布置了不少。可是效果总是来得太慢，顽疾总是太根深蒂固。此生此世，几时可待？
然而包括问题本身，我们说这一切都是值得的。因为终于有某一天，我们在纷繁的烦扰中蓦然回首，发现了企业管理以效益为一个中心的“两个基本点”：培养职业意识和完善制度建设。舍“职业意识”和“制度建设”这两项基础，企业管理没有任何捷径，只有无尽的漫长弯路。
职业意识和制度建设，二者之间又有着相辅相成的关系。而归根结底，又是通过对“人”的管理实现对“事”的管理。
存在主义哲学有一个在我们看来比较极端的阐述：即便有人用枪抵着你的脑袋命令你说“是”，但你仍然有选择说“不”的权利和自由。这也说明人的思想最难以控制。但古今中外的大小统治者们，还是不遗余力地以思想管制为第一要务，因为要想管住人，必须管住脑。
然而伴随着现代人的个性解放和自由意识的充分觉醒，愚民政策越来越此路不通。如果仍然给身为现代企业统治者的老板出主意去管住员工的脑，无论对老板还是对员工，都太不厚道了。我们可不可以不说管制，我们说统一认识，如何？也即，互相认同。
当我们抱怨、批评员工的敬业精神不强、敬业意识缺失、职业道德淡薄的时候，也许我们并没有意识到这一切都是在自己的公司里发生的，我们更加意识不到“上行下效”的古训仍然屡试不爽。因为劳资双方的相互认同，既是利益的关联，更是价值观的趋同；做为企业资源的所有者，老板在劳资双方价值观的趋同上无疑起着主导作用，主次关系是客观存在的，无可消弥，更不能颠覆；因此趋同或认同，往往意味着员工意志向老板意志的暂时妥协，并且，我们说民营公司的企业文化就是老板文化，老板的个人价值观就是企业的价值观，这是一个公正的中性论断。这样一来，试想对老板的个性、行为和思想，员工怎能不见样学样，并且通过他的所作所为最终反作用到老板身上。
如果把企业比作染缸，企业价值观就是染剂。但我们没必要搞道德纯洁主义，因为我们清楚人性。所谓“管理不外乎人情”，这里的“人情”更多指的是“人之常情”，也就是人性；所谓“以人为本”，更有从人性出发的含义。正是基于人性的优点和弱点，企业管理既要有制度的约束和规范，又要体现人性化。人性化不是施以小恩小惠或感情作秀，其核心是对人的充分理解和尊重。而制度也不单是规范个人行为的规章，广义的制度还包括着对各项管理体系和工作业务流程的制度化、标准化、规范化。因此，每当发生一件工作失误或错误，我们在追究当事人责任心的同时，更加不能忽略检讨基础流程和工作制度是否有漏洞或不合理之处。
在基础未完备之前，有“一万年太久，只争朝夕”之感怀的企业为改变现状总是急于一步到位，或者病急乱投医，饥不择食地引入各类流行的新理论、新模式、新制度、新的管理修炼项目。这里拿某公司做个例子——
据该公司一位员工的讲述：我们领导从不骂人，他只对你寄以希望和鼓励，这让你觉得如果做不好工作的话，会极其不好意思；并且业务模式、业务流程和管理制度等在业内极具竞争力，大家都满怀希望和激情，团结一心，相互协作，积极主动地开展、执行各项工作；公司也因此保持着连续数年的增长和良性发展。可是，自从公司去年引入“轮岗制”之后，情况大变，秩序大乱，人心散了，队伍根基开始晃动，人员开始频繁流动……。虽说公司现在还勉强撑得住，但相比以前，很可惜。言下颇有不胜唏嘘之感。
该公司有着很健康的企业价值观，对员工的职业意识也维护得不错，也有比较完备的科学化组织设计和制度安排，然而一着不慎尚且引发公司动荡，可以想见那些绕过基础管理而引入新概念并试图达到大治的公司，结果又将会如何。
“如无必要，勿增实体”的奥卡姆剃刀原理告诉我们，在企业管理中，存在着简单与复杂的关系定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
企业管理最根本的问题是什么？请让我们回到本文的开头，回归基础。
（下两篇将分别就职业意识培养和制度建设展开讨论） |
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门进 
发表于 2008-6-15 13:55:48
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发表于 2008-6-15 21:15:16
