【转贴】中移动急需壮士断腕：一拆为三

关于中移动这家曾经异常风光的国有企业近年遇到的业绩瓶颈，最近几天已经有很多的讨论。尹生在这篇文章中，将集中于一个更加迫切的问题：如何拯救大兵中移动。

首先，请看2007年～2013年的几组数据：

资本开支增长率分别为：21%，29.7%，（-5.1%），（-4%），3.4%，（-0.85%），45.2%；用户数分别为：3.69亿，4.57亿，5.22亿，5.84亿，6.5亿，7.1亿，7.67亿；营收增长率分别为：20.9%，15.5%，9.8%，7.3%，8.8%，8.2%，8.3%；归属于股东的净利润增长率分别为：31.9%，29.6%，2.3%，3.9%，5.2%，2.7%，（-5.9%）；净利润率分别为：24.2%，27.4%，25.5%，24.7%，23.8%，22.2%，19.3%。

从中至少可以看出两点：

1，公司净利润增长的速度从2009年开始骤然降低到5%以下，2013年甚至开始了负增长，而今年第一季度负增长的幅度在加大。与这一趋势相吻合，2009年也是中移动资本开支骤然降低的一年，在这之前，中移动的增长受到资本开支和用户增长驱动。

2，2009年之前，净利润的增长要快于营收的增长，这很可能是因为竞争相对有利于移动，其获取用户和创造每人民币收入的成本较低，另一方面，每人民币的资本开支迅速带来收入上的大幅增加，其增长的速度超过了折旧增长的速度。但在2009年之后，资本开支对用户和收入的拉动效应明显降低，比如去年资本开支增加了45.2%，但营收几乎没有增长。

接下来，看另外一组数据：

在中移动的成本结构中，从占收入比例从高到低分别为：包括网络维护、经营租赁、劳务派遣、呆坏账和资产注销处置在内的其他运营支出（25%）、折旧（16.6%）、销售费用（14.6%）、主要源自终端销售业务的销售产品成本（9.7%）、人工成本（5.5%）、网间互联支出（4.1%）、电路租赁（3%）。

2013年毛利率21.5%，相比2012年大幅下降了4.7个百分点，拖累毛利率的主要是电路租赁（增加了1.3个百分点，与一次性向母公司支付2013年村通资产有关）、销售费用（增加了0.8个百分点）、销售产品成本（占比增加了2.6个百分点）、其他运营支出（占比增加了0.9个百分点），相比而言，折旧、网间互联、人工成本则提供了正向的贡献。

未来这些因素会如何变化？随着中移动加大4G投资，折旧在未来几年可能出现较大幅度增长，其他运营支出也会继续水涨船高，伴随恶化的竞争环境销售费用也会继续上升，除非裁员，人工成本也可能出现反弹，这将预示着未来若干年中移动仍然会面临较大的盈利压力。

而最糟糕的情况可能出在趋势上，而这种趋势的核心，是微信等OTT业务对其传统通话和短信业务的替代。2013年中移动每个用户每月的通话分钟数为486分钟，同比减少了5.1%，这已经是连续第二年下降，每个用户全年的短信量是957条，同比减少了8.7%。这些都显示了OTT的替代效应。

同时，伴随的还有价格的下降，比如尽管中移动全年的总通话分钟数增长了3%，但来自语音业务的收入却下降了3.4%。对于中移动而言，判断这种趋势持续影响的一个重要指标，是被OTT每替代掉的一人民币的传统语音和短消息业务收入，能在多大程度上被以流量计费的数据业务收入所弥补。

目前，对于这个问题还缺乏充足的证据，但有几个数据需要重视：一是中移动数据流量的增长速度要远远超过数据收入的增长速度，二是每个用户每月平均开支从2007年的89元开始，呈现逐年下滑，到去年降到只有67元。

这带有些许悲剧色彩的结论背后，潜台词是用户不愿意为每个月的通信服务费用（我称之为管道费）支付更高的价格，相反，他们期望的是不断降低的支出，不错，他们将把更多的时间和金钱投入到移动设备上，以接受更多的服务，但运营商在这个过程中溢价能力非常有限，除非运营商能够在管道费之外提供更多的价值，而且能为其找到更好的定价方式。

综上所述，尹生（微信公号jia-zhi-xian）认为中移动如果想重新找到自己的行业自信、回到高速增长的道路上，就必须做好几件事：

1，提高既有资产的运营效率——对于一家资产超过1万亿元，其中60%为非流动资产（其中大部分又是管网等固定资产）的公司而言，这部分资产的任何一个百分点的效率损失，都意味着巨大的盈利损失。

但这对中移动几乎是不可能完成的任务，因为它除了商业的一面，还需要承担普遍服务的义务，它所采用的TD制式实际上还扮演着国家产业战略的任务，除此之外，它还不得不兼顾固定资产投资、个人用户业务等不同性质的商业模式，从而不能采取更加有效的管理模式。

2，几年前我在中移动的一个省公司有过一次调研，这次调研让我意识到，中移动仍然是最有狼性的国企之一，但碍于体制的限制，让它无法进行大胆创新，比如在创新业务的投资方面，它因为要和国有资产流失避嫌，往往不敢有所作为，只能继续沿用自上而下的、缓慢而官僚的决策模式，以减少犯错误的机会。

对于一家拥有天量资产的国有企业而言，这的确是个难题。但如果它能将占总资产近半的管网等资产独立出来，实行专门监管，就有助于提高体制创新的灵活性，就像1997年从中国电信剥离出来时一样，当时中移动几乎一穷二白，但由于有体制创新的便利，使它迅速抓住了移动通信崛起的机会。

3，用户将越来越多的时间和金钱花费在移动设备上，但是中移动却不能从每个用户身上获得更多。要解决这个问题，除非中移动进入管道服务以外的其他领域，最直接的就是像在前3G时代那样，通过在各种应用的分发与计费中占据中心位置而受益，但在后3G时代，这种特权已经被苹果、谷歌和更多的渠道给替代掉了。这样一来，中移动就必须更加向前一步，进入更多腾讯、阿里巴巴等公司所处的领域，但中移动具备类似业务所需的灵活性吗？

一是管网公司，独立后的管网公司将获得更加准确和透明的定价标准，和从资产管理角度进行的合理投资规划，接受国家指导定价，在需要的时候可以名正言顺接受国家的普遍服务补贴。过去中移动不同业务混在一起，无法对这部分投资进行定价。巧合的是，今天有消息传出，中国政府将着手组建国家级的统一基站公司。

第二，独立的运营公司，这家大幅瘦身后的公司，将更有机会和转售公司、OTT等合作竞争，更准确地评价其经营水平，它将可以从无利可图的普遍服务中抽身（现在由于它免去了建设管网导致的高额固定成本的需要，那些边远地区的用户也许会变成有利可图的业务），从一家重资产公司转变为轻资产公司，这将有助于它制定有竞争力的人力资源战略，和更加有进攻性的公司战略，从而尝试更多创新业务。

第三，成立独立的投资部门。对于中移动而言，始终困扰它的是国有资产管理中伴随的定价敏感性，这导致它不敢和非国有部门进行更多的资本合作，从而错失良机，据说早期它有机会投资腾讯，就因为这样的原因而止步了。但问题是，它必须通过资本弥补自身在灵活性上不足的劣势。

在过去管网、运营同属于一家公司的情况下，在投资时的确很难采取完全中立透明的评估体系，但如果由一个独立的部门来做，就可能通过制定合适的投资政策来规避风险、同时利用公司丰厚的现金流优势，以及对行业的了解，比如初期只对那些前途较为确定的行业和公司进行少量投资，在合适的时候再增加比例。

这样的防火墙设置可能会降低沟通的效率，甚至因此丧失一些过去享有的优势，但却可能会为自己争取到更多的政策空间和自主决策空间。