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又要到年终了，员工和老板经过忙碌的一年以后，都会有意或无意的盘点一下，今年到底有哪些收获，不单单是指物质收获，还有精神上的收获。然而，老板和员工的盘点是不一样的，员工关心的是是否值得来年继续现有的工作，自己的付出是否得到相应的回报。老板的盘点是今年的人工花费是否起到了效果，明年是要在哪些员工上多花钱，在哪些员工上可以维持不变甚至可
以压缩费用。此时，人力资源部就起到了人力资源年终盘点的关键作用的，即从公司的全局出发，设计出一套激励方案，即让老板感觉钱花的值得，又让员工对企业的未来充满信心。下面就是一个典型的案例。
案例：我的钱怎么没有激励效果？
a企业是一家年销售额在5亿元左右的湖北上市企业，年利润额在3千万元左右，该企业开始发展非常迅速，很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业。但从2003年起，企业似乎发展停滞不前了，董事长为了挽救局面，换掉了总经理，自己兼任总经理，同时给自己的中层员工工资普遍长了30％－50％，在湖北地区属于中高收入，员工的工资也长了20％左右。其次，加大企业的培训，让员工的管理理论水平有所提高。
但奇怪的是员工更加不满意了，在做一次满意度调查问卷，“你是否愿意继续留在公司任职？”回答“不愿意的高达30％，无所谓的在45％。高层、中层和基层员工都表示出对企业的不满：
高层主要不满是工作太累，什么事情都要亲自做，很多权利都没有下放；
中层的不满主要表现在认为企业发展缓慢，高层把中层的工作都做了，自己有理论却缺乏实践，在消耗一生最宝贵的年华；
基层不满表现在企业没有发展，没有工作肯定，自己不知每天做的什么标准上级是满意的。
董事长现在处在非常矛盾之中，花了钱却没有达到激励效果。那么去年的激励方式哪里出问题了？如何设计企业未来的激励机制，才能提高企业所有员工的积极性呢？此时，人力资源部需要对去年的激励制度进行一次大盘点。
这个案例具有一定的普遍性，为了回答案例的问题，笔者将从年终激励如何盘点，未来激励体制如何设计进行阐述。
如何进行年终激励盘点
盘点的要素
激励机制是在企业系统中，企业与激励客体之间相互作用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客体相互作用的方式。激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。由此年终激励盘点的要素如下：
要素一：现有的激励机制设计的直接目的是否为了调动激励客体的积极性，最终的目的是否为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致。这一点是激励的最基本原则，人力资源部要仔细梳理和分析去年实施的激励目的与企业战略关系，调整激励的方向和力度。比如上述案例的分权激励应该成为企业激励的要点，一年的激励失败的原因就在于激励手段和主要方式与企业的发展目标有差异。
要素二：判断现有的激励机制的出发点是满足激励客体个人需要。设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。在企业中，不但高层、中层、基层的激励要素不一样，即使是同是中层员工的激励要素也是不一样的。例如财务部部长希望年终激励是很多奖金，这样可给自己的小孩上大学做好准备，而战略部部长的希望可能是到分子公司锻炼。因此，对于核心员工激励要从员工的实际需要出发才能起到最佳的激励效果。
要素三：判断现有的激励机制的核心行为规范和分配制度是否与对企业有效。行为规范将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即达到特定的企业目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。由此，要通过设计问卷和调查去年的工作记录，盘点目前的激励中的行为规范是否起到了作用，目前的分配机制是否起到积极的效果。
要素四：盘点目前激励机制运行的最佳效果是否是在较低成本的条件下达到激励效果最佳，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个人利益和企业利益达到一致，这点可以参照标竿企业或其他企业的数据得出。
盘点方法
当然，除了要把握年终激励盘点要素之外，还要掌握年终激励盘点的方法。目前年终进行盘点的方法有很多，现在介绍几种比较实用和快捷的。
考核结果应用法：即通过对员工去年考核结果的分析，阶段性评价，判断目前的激励制度的期望值与员工的实际工作成果的差异，分析目前激励制度存在的问题。
问卷调研法，即通过问卷的形式，调查出目前员工的内在需求和企业激励之间的差异，对于企业的核心人才，不但要采用问卷方式，还要辅以面谈，以求对激励的针对性，可操作性，成本最低性。
表1：激励调查问卷
首先感谢您参与本调查研究！
本问卷的主要目的是为集团激励体系的建立提供依据，请您根据自己的实际情况客观填写。请以公司为单位于7月18日（周二）前以传真或快递形式反馈于集团人力资源部。
一、基本信息
1.您所在的单位___________________2.您的职务__________________________
3.您的年龄：a＜25 b25－35 c36－45 d＞45
4.您的工作性质：a管理工作 b技术工作 c营销工作 d其它
二、激励的行为
根据集团的发展战略和现阶段面临的挑战，您认为应该特别注重对哪些行为进行激励（请按重要性进行排序）：
1、提高产品和服务质量的行为；
2、完成利润和超额完成利润目标的行为；
3、降低成本、费用的行为；
4、实现资源增值的行为；
5、减少应收款、增加现金流的行为；
6、经营模式创新的行为；
7、管理模式创新的行为；
8、注重引进、培养人才、充分发挥人才作用的行为；
9、敬业负责的行为；
10、务实高效的行为；
11、合作进取的行为；
12、完成和超额完成销售目标的行为；
13、按时和提前完成工程项目的行为；
14、拓展融资渠道、扩大融资规模的行为；
15、采取有效措施、化解危机和风险的行为。
三、激励的方式
如果你表现出色，最想得到的激励是什么？请依照对你个人的重要性列出五项，内容可包括物质激励、精神激励、工作激励的各种方式。
1、2、3、4、5
四、激励的具体办法
为了推行有效的激励，你认为集团应该设立或增加哪些奖项，请列出五项：
1、2、3、4、5
五、现状调查
1．您认为您对公司做出的贡献得到了应有的奖励：
a非常同意 b同意 c既不同意也不反对 d不同意e很不同意
2．您认为您现在的薪酬能反映您的能力和业绩：
a非常同意 b同意 c既不同意也不反对 d不同意e很不同意
3．您认为个人的发展比待遇更重要：
a非常同意 b同意 c既不同意也不反对 d不同意e很不同意
六、您认为公司的激励机制存在着哪些问题，如何改进？
本问卷到此全部结束，谢谢您的协助！
经验交流法，即参加人力资源组织的各类经验交流会，捕捉对企业有益的信息，不断完善本企业的激励制度。
通过以上的激励盘点，人力资源部已经知道的去年的激励不足之处，在此基础之上就可以开展激励机制方案的设计了
激励设计方法
加入企业来的员工有个人的目标，不同人的目标是不相同的，激励机制就是要使个人在追求自己目标的同时，实现企业的目标，为此，必须将企业目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。那么，企业目标又是什么？又从哪里来呢？答案是，企业目标来源于战略，企业目标本身就是战略的有机组成部分，没有战略，就没有科学的企业目标，没有战略有企业目标是误导员工的企业目标。所以，战略是企业目标的基础，从而也是激励机制设计的前提、战略是选择奖酬资源组合的标准。对高层、中层、基层应采用不同的激励方法，以提高企业激励效用。 |
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雪后的阳光 
发表于 2007-2-15 16:30:34
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