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王颖：
刚才教授说把一句话拆成四句话说，我做企业想把四句话合并成一句话说，我说一个案例，大家知道前两年在国外发生了一个很重要的事件，就是俄罗斯的军事体制发生很大的改变，最大的改变就是改变大军区制，成立海陆空不同的联合司令部。我们谈到军区制大家清楚，中国是八到军区，这个改变是什么？原来的军区是以地域划分的，是以防御为主的，但是不是进攻为主的。但是，为了适应国际化的需要，俄罗斯的军事体制改成比如说海军司令部、战略司令部，这个改变趋势是适应未来国际化进攻性的需要。这是一个很重要的趋势，这也算是一个模式的创新，体制的创新，反应国际化的跨地域的需要。
反过来我们再说商业的问题，中国很多垄断性行业，很多大企业也在不断的创新，比如说我们烟草行业，我们烟草行业刚刚进行改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位划地区，成立公司。这个某种意义上正好是反其道而行之，我对这个事情不看好，有两个原因，一个原因是这个反应的商业模式创新两个违背现在规律的方面。第一个现在的规律是跨地域，而不是划地为牢，不适应国际化的需要，也不适应“世界是平的”的未来发展的趋势。第二个适合的地方是未来的商业模式创新逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。但是，我们现在是自己消灭品牌，然后划地为牢，把我们有价值的无形资产大大的贬值，而靠行政手段框定我们的经营管理体制。因为今天是论坛嘛，大家随便说一下，这个里面说明两个道理，未来商业模式的创新，一个是有形资产向无形资产的过渡，第二个是要站在月球看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。
袁岳：
这个让我想到了我们民航的改革，当时是分地域的，有东南航空、西南航空等等，最后是让北方和东方、西南和国航，然后再跨地域，这样航线打通了。前一阶段我到云南，让一个云南的品牌找一个河南的品牌，再找一个福建的品牌，这样他可能就把自己变成了一个品牌网。如果云南只留一个，其他的就窝在里面，这个有有问题。我想问王总的是你觉得这个创新说明什么？
王颖：
我觉得由于咱们国家的行政管理体制，在产业政策和产业管理体制上影响的因素是比较大的。也 我们是以市场的力量进行模式的创新还是以行政力量进行模式创新，这种主导作用是很明显的。
袁岳：
咱们的干部也不是吃干饭的，那么这个创新到底有什么好处呢？
王颖：
任何一个创新是游戏规则和利益格局的重新调整，这个要分析背后相关的利益者，这种模式的创新怎么更受益，是对企业更受益，对消费者更受益，对投资方更受益，还是对行政管理者更受益，这个要分析。
袁岳：
现在我们请艾老师给我们说说。
艾丰：
我说两点，第一点是评论与模式，第二点是推荐与模式。刚才彭教授讲国美，国美算一个商业模式，他是怎么成功的？当然成功的因素很多，我觉得可以借鉴的，我对国美模式的概括是这样的，在众多指标优良的前提下，有一个指标特别优异，我觉得这就是他成功的奥妙。
袁岳：
哪一个指标？
艾丰：
他在北京也不大，但是他宣传一个指标，这个指标让他起来了，就是家用电器北京最底价，大家知道如果买家用电器最便宜的，就上国美。他为了保证最底价，他开始的店都不是在繁华的地方，都是在偏远的地方，那个地方房租便宜，商店陈列也不豪华，服务人员也不多，这些东西都不是很差，但是不是很好，最吸引人的就是最低价，就是靠这个起来的。我觉得我们设计商业模式的时候面面俱到不可能，什么都好是不可能的。如果有关键的一条别人都比不上你，我认为就可能成功。
袁岳：
我有一个问题性交你，国美的最低价当然很好，问题是很多人想破脑袋想不明白的，就是国美电器的电器价格那么便宜，我们怎么算都是厂家挣不到钱，他自己也应该挣不到钱，他凭什么越做越大，而且势头很猛，他怎么挣钱的？
艾丰：
其实是两条，一个是自身经营成本的降低。第二个是他利用自己的批量向厂家要条件，比如说你这个厂家卖给别人是什么条件，你卖给我，因为我批量很大，足以影响你的市场占有率，所以你就要跟我底价。现在大的家用电器的连锁店，可以说厂家都怕他们的，不敢得罪他们，为什么不敢得罪他们？因为他们是主要的销售渠道，有这样一个筹码，他就可以和厂家谈判。这个中间的矛盾其实是挺尖锐的，但是从销售模式讲，他就占了主动。最早我记得这个矛盾，长虹在山东也有这个矛盾，后来山东经销下来了。但是，最后我感觉还是柳传志说的那个，会做的不如会卖的，可能最终还是会卖的比较主动。
袁岳：
媒体上也有一些讨论，也是关于国美的，就是说国美本质的关键不在于从消费者那挣钱，而在于从投资者那挣钱。包括他掌握了适度的现金流以后，他把自己做大了以后，他把自己成为一个庞大的商业航空母舰之后，他可以找土地，跟地方政府博弈，谈判，然后去做房地产。您怎么认为？
艾丰：
我觉得也可以，资本是不分行业的，资本更是不分产品的，所以真正一个企业经营大了，他是运营资本，而不是生产和经营产品，真正企业的核心是运营资本。
袁岳：
那么您推荐的模式是什么？
艾丰：
我认为这个模式很好，但是没有足够引起足够的效仿。我推荐的是五粮液(14.6,-0.25,-1.68%)的模式，五粮液这个酒现在一年卖多少吨呢？卖48万吨，不喝酒的，或者是不研究酒的不知道这个数字的意义，我说一个比较大家就知道了，白酒行业第二名卖多少呢？卖不到8万吨，第一名是48万吨，第二名不到8万吨。最有名的茅台卖多少呢？不到6000吨，所以你知道五粮液在白酒行业的厉害。那么，他为什么能卖这么多？我给他的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟的这样一个商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的，还有一个尖庄，这是低档的。现在他吸收了别人的品牌，比如说湖南的酒业公司注册的浏阳河加盟到他的五粮液，算他的分品牌。北京的清酒是北京酒业公司注册的加盟到他那里。五粮醇、金六福都不是他注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？牌子是五粮液的分品牌，第二个是这个牌子的广告是注册者做。第三个，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给他灌水酒，你不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用，因为大家都知道虽然是这些牌子，但是酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二个五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，就像石油一样是一锅出来的，他有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖下去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的卖了，所以他的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是这个酒档次的质量都产生了相应的效益，这样五粮液的钱就赚大了。然后，广告人家做，他不承担风险，最经销别人去做，他也不负责推销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，随便把他就托起来了，所以五粮液老有广告，其实他没花钱，这样你看他的效益就有多大。
袁岳：
这个听起来比现在啤酒的效益强，啤酒收购的很多的公司，但是没有用的这么好。
艾丰：
它的资产并不是完全合并的，人家是一个独立的法人，独立运作，只是品牌联盟，用品牌连接起来。这些分品牌为什么愿意跟他做呢？傍一个大牌子，他很容易起来，比如说浏阳河不是五粮液里面，他就很难起来，就是有互相促进、互相依托的作用。我认为这种模式在我们中国很有推广的前途，我们现在很多品牌打不起来，完成靠自己打是很困难的，因为最终我们也不可能打出来这么多的名牌，因为企业和名牌的差距很大，怎么办？我们可以团的办法，像五粮液这个结构，你的企业还是你的企业，我不兼并你，但是牌子是我的，大家都收益。
袁岳：
下面我们进入到个性化的问题，我对每一个嘉宾问一个问题。首先问彭老师，在商业模式变革和革新的时候，有一个问题会直接对人力资源提出来，比如说国美，为了应对新模式的挑战，他可能也去跟进，甚至在模式上进一步加以修整，甚至比新的模式还有有些优势。这样的话，他可能对原来的人力资源架构，包括原来的人脑子被洗成那样，做事情就是那样做的。所以，通常在这方面需要做一些什么策略，才能够适应商业模式的革新和变化？
彭剑锋：
从人力资源管理的角度来讲，我觉得任何一种商业模式的创新，首先它的最大的障碍还是来自于人的思维方式和行为方式的阻力。因为一种新的商业运作模式，他背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，你的组织，你的流程，最后落实到人的行为方式必须改变。所以，从人力资源管理角度讲，一种商业模式创新，首先是需要企业家思维需要创新，企业家需要自我超越。另外一个，就是你的领导团队，领导能力必须要提升。因为从我们现在所看到的中国很多企业也有一种很好的商业运作模式，也创新商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终是来自于企业家不能自我超越。另外，你整个领导团队的领导力不够。一个是领导力不够，还有一个是员工的能力跟不上，比如说现在我们很多企业都提出为客户提供系统的解决方案，这是一种模式的创新，我过去只是简单的卖产品，现在我站在客户的角度提供系统的解决方案，这个时候销售人员就要从简单的手勤、嘴勤、脚勤转变为一个客户经理，这个时候你的思维方式就要转变，你要站在客户的角度思考问题，要贴近客户，了解客户的业务模式，你对企业产品系列就要了解，过去只是了解一个产品，现在要了解所有企业产品系列，这个时候你才能为客户提供系统的解决方案。这是思维方式和能力的问题。现在我们很多企业搞客户经理制，面临最大的问题是客户经理的思维方式和能力跟不上，客户经理必须要变成工程师加销售员，比如说我要提供金融系统解决方案，你必须是金融工程师加销售员，我要提供电器系统解决方案，要提供it系统解决方案，这个时候客户经理必须要懂专业，同时也要懂业务。所以，这是一个面临的一很大的障碍。
第二个是来自于后方的障碍，比如说我客户经理给客户提供系统解决方案，必须给这个客户经理资源调配权利和决策权，但是我们中国还是官本位，经理不能获得内部的支持。所以，这个必须要改变，以前各个部门之间的协同必须是要副总裁，副总裁的协同必须是总裁，是这样的方式。现在是客户经理制之后，客户经理就要调查资源，虽然客户经理在企业的职位不高，但是我的资源调配权和针对客户的决策权我甚至比总裁还大，我可以调动老板，可以调动公司所有的资源。这个时候企业的领导方式和领导人的领导风格都要变化。
袁岳：
不要说领导改变了，就说员工，他员工的人格和成型的方式改变都是很困难的。但是，一个成熟的商业模式要变革的时候，比如说国美的方式要变革的时候，是不是不要等着黄光裕实现自我超越，因为自我超越太难了，是不可能的。跨国公司的方法是比较简单的，我炒掉原来的，我换一个新的，这样的方式是不是更好呢？
彭剑锋：
当然能换思想，能换思维，最好是思想和思维，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。
袁岳：
您作为人力资源的专家，如果您推荐的话，今天在中国这些企业进行商业模式变革的时候，应该是以换人思想为主导，是以换思想为主导。 |
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白鹿巷骑士 
发表于 2006-11-21 12:50:55
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